نیروی انسانی و تعالی سازمانی

چکیده :

   مدل‌های تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان‌ها، در استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع، کاربردهای روزافزونی پیدا کرده‌اند. این مدل‌ها به عنوان زبانی مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان‌ها به‌کار می‌روند و به این لحاظ، مبنای طراحی جوایز متعددی قرار گرفته‌اند که در کشورهای پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان‌های برتر اعطاء می‌شود. یکی از معیارهای مهم در ارزیابی مبتنی‌بر مدل‌های تعالی سازمانی، کارکنان و منابع انسانی می‌باشند. در واقع، سازمان‌ها با هدف‌گذاری‌های همسو با اهداف راهبردی خود، در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکردها و فرایندهای مناسب، تلاش می‌کنند تا در سیستمی یکپارچه، به سوی تعالی حرکت کنند.

واژه کلیدی : نیروی انسانی ، تعالی سازمانی ، سازمان ، مدیران ، کارکنان ، مدیریت ، ارزیابی عملکرد

روش : روش تهیه مقاله فیش برداری از منابع

مقدمه :

 نیروی انسانی ، مهم‌ترین وارزشمند‌ترین عامل، از منابع مختلف تولید است. عامل انسانی در سازمان، کلیه کارکنان شاغل در سازمان اعم از مدیران، سرپرستان، کارشناسان، کارمندان و کارگران را در سطوح مختلف شغلی دربرمی گیرد واشتغال از جمله مسائلى است که همیشه، دولت‏ها و ملت‏ها را به خود مشغول داشته است.هر چند شغل و حرفه به ظاهر، به بعد معیشتى انسان‏ها مربوط مى‏شود، ولى با بعد فردى، خانوادگى، اجتماعى، سیاسى و فرهنگى آنان نیز ارتباطى تنگاتنگ دارد و توجه به این ویژگی ها در کیفیت و تعالی سازمان موثر است.

 بسیاری از سیستم‌ها و ابزار مدیریتی که در دهه‌های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان‌ها معرفی شده‌اند، روش‌هایی برای شناخت و ارزیابی به شمار می‌روند. برخی از آنها بر محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر به فرایندی خاص، توجه می‌کنند. برخی از سیستم‌ها نیز مدعی‌اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به‌طور فراگیر، ارزیابی کرده و شناخت جامعی از سازمان ارائه می‌کنند. یکی از مدل های بکارگرفته شده ، مدل تعالی سازمانی می باشد.امروزه تمایل به کاربرد سیستمی جامع برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه‌های بهبود براساس شناخت حاصل از به‌کارگیری آنها روندی رو به افزایش داشته است.

 نظام ارزیابی جامع، دارای ویژگی‌هایی است که می توان در ارزیابی عملکرد کارکنان از آنها استفاده نمود . از جمله می‌توان به جامع بودن معیارها و شاخص‌ها و امکان‌پذیر بودن ارزیابی کمی آنها ، فرایندگرایی و ارزیابی فرایندها ، ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها ، توجه به بهبود مستمر و حرکت به سوی تعالی اشاره کرد.

این شاخص (معیار ارزیابی عملکرد کارکنان) از این زاویه به اهمیت نقش نیروی انسانی می‌نگرد که سازمان‌های متعالی، تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می‌گیرند. این سازمان‌ها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در اداره امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می‌کنند. در واقع، این سازمان‌ها به گونه‌ای به کارکنان خود توجه می‌کنند، با آنها ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می‌دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.

 این شاخص تأکید دارد که سازمان‌های متعالی به طور فراگیر، نتایج مهم مرتبط با حوزه کارکنان خود را اندازه‌گیری کرده و به آنها دست می یابند. این مهم به دو طریق اندازه‌گیری شده و ارزیابی می‌شوند:
1. مقیاس‌های ادراکی که بیانگر ادراک کارکنان از سازمان است و به طور عمده از طریق نظرسنجی‌ها، گروه‌های نمونه، مصاحبه‌ها و ارزیابی‌ها به دست می‌آیند.
2. شاخص‌های عملکردی که شاخص‌های داخلی است و توسط سازمان به منظور پایش، شناخت، پیش‌بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش‌بینی نوع برداشت‌های آنها از سازمان به‌کار گرفته می‌شود.

در این مقاله پس از تعاریف مختصر تعالی سازمانی ، بکارگیری آن را در ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار می دهیم.

نیروی انسانی وتعالی سازمانی

تغییرات به وجود آمده در اقتصادجهانی و تلاش های انجام شده توسط سازمان جهانی ( WTO-World Tread Organization ) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت ، کشورهای مختلف اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه را به این باور رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان های خود را افزایش دهند . مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار ، بعنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با بکار گیری اینگونه مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار می دهد ، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها مقایسه نماید .

امروزه اکثر کشورهای دنیا با تکیه بر این مدل ها ، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان ها و کسب و کارها در تعالی ، رشد و ثروت آفرینی است . در سه قطب بزرگ اقتصادی سده اخیر  ژاپن – آمریکا – اروپا ، اصلی ترین نمونه این جوایز عبارتنداز : جایزه دمینگ درژاپن ، جایزه بالدریج در آمریکا ، جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل (EFQM-European For Quality Management) معروف است و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب نموده است دیدگاه سیستماتیک قوی ، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند ، بسیار آموزنده و اجرایی است .

مدلی که تعالی سازمانی بر آن استوار شده ، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند.

معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد.

 ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. 

وآوری و یادگیری کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت.

  معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی شامل:

توانمندسازها:

·         معیار 1 : رهبری (Leadership)

·         معیار 2 : استراتژی (Policy Strategy)

·         معیار 3 : کارکنان (People) 

·         معیار 4 : شراکت ها و منابع (partnership & Resources)

·         معیار 5 : فرایند ها   (Processes) 

نتایج:

·         معیار 6 : نتایج مشتری (costumer Results)

·         معیار 7 : نتایج کارکنان (People Results)

·         معیار 8 : نتایج جامعه (Sosiety Results)  

·         معیار 9 : نتایج کلیدی (Key Performance Results) 

هر یک از عوامل فوق شامل چک لیست هایی است که همانند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت ، نمراتی را به خود اختصاص می دهند . ممیزین مدل یاد شده با طرح سئولات مربوط با هر یک از عوامل و مشاهده سوابق و اختصاص امتیاز نسبت به ارزیابی مدل اقدام می کنند.

در مدل معیار ها روی هم 1000 امتیاز دارند که 500 امتیاز به توانمند سازی ها و 500 امتیاز برای نتایج در نظر گرفته شده است. به عبارتی اگر سازمانی موفق شود که این مدل را در سازمان خود پیاده کند ، می تواند 1000 امتیاز دریافت نماید.

اگر سازمانی حدالقل انتظارات را برآورد نماید و بالاترین امتیاز را در میان متقاضیان  بدست آورد به عنوان برگزیده معرفی شده و جایزه اصلی به آن تعلق خواهد گرفت.

با توجه به اینکه نگاه مقاله در حوزه نیروی انسانی و تعالی سازمانی بحث می نماید . در اینجا معیار ها و نتایج مربوط ذکر و از اطاله کلام جلوگیری می شود  و در مقالات دیگری باید به آنها باید پرداخت.

·        کارکنان

سازمان‌های متعالی کارکنان خود را ارج می‌‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند تا دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین، میسر شود. آنها قابلیت‌های کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می‌‌دهند. این سازمان‌ها با کارکنان خود به گونه‌ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار می‌دهند که آنها را برانگیزانند، در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.

·         برنامه‌های کارکنان استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند.

·         دانش و قابلیت‌های کارکنان توسعه می‌یابد.

·         کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.

·         کارکنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار می‌کنند.

·         کارکنان تشویق، قدردانی و مراقبت می‌شوند.

·        نتایج کارکنان درسازمان‌های متعالی:

·         مجموعه‌‌ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را به منظور تعیین جاری ساز ی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق می‌کنند.

·         اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان، همسو با استراتژی اتخاذ شده، برای نتایج کلیدی تعیین می‌کنند.

·         نتایج خوبی از کارکنان با روند مثبت یا پایدار، حداقل برای یک دوره سه ساله، نشان می‌دهند.

·         دلایل اصلی و محرک‌های روندهای مشاهده شده و تاثیری که این نتایج بر سایر شاخص‌های عملکرد و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می‌کنند.

·         عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می‌کنند.

·         درک می‌کنند که چگونه نتایج کلیدی که به آنها دست یافته‌اند را با سازمان‌های مشابه مقایسه کرده و از این داده‌ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف‌گذاری استفاده نمایند.

·         نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات گروه‌های خاص درون سازمان، بخش‌بندی می‌کنند.

·        برداشت‌ها کارکنان درسازمان‌های متعالی:

·         این‌ها برداشت‌های کارکنان از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از کارکنان، گروه‌های تمرکز، مصاحبه‌ها و ارزشیابی‌های ساخت یافته به دست آیند.

·         این برداشت‌ها باید درک روشنی از منظر کارکنان از اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان و فرآیندهای مرتبط با کارکنان ارائه کنند.

·         متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها می‌توانند بر این موارد تمرکز نمایند:

·         رضایت، مشارکت و تعامل فعال

·         احساس افتخار و ارضا

·         رهبری و مدیریت

·         هدف‌گذاری، مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد

·         توسعه شایستگی‌ها، کارراهه شغلی و آموزش

·         ارتباطات اثربخش

·         شرایط کاری

·        شاخص‌های عملکردی کارکنان درسازمان‌های متعالی:

·         این‌ها شاخص‌های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش‌بینی تاثیرات آن‌ها بر برداشت‌های کارکنان  استفاده می‌شوند.

·         این شاخص‌ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان و فرآیندهای مرتبط با کارکنان ارائه کنند.

·         متناسب با هدف سازمان، شاخص‌ها می‌توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:

·         مشارکت و تعامل فعال

·         هدف‌گذاری، مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد

·         عملکرد رهبری

·         توسعه کارراهه شغلی و آموزش

·         ارتباطات درونی

·        دلایل انتخاب مدل تعالی سازمانی

تحقق رویکردهای متعالی یک سازمان در مباحث جهانی شدن از طریق کسب رضایت مشتریان ، بازاریابی نوین ، بهبود کیفیت و سایر مقولات تعریف شده مستلزم تدارک بستری مناسب برای حرکت سریع و پرشتاب مجموعه فعالیت ها و فرآیندهای عملیاتی در قالبی هدفمند و سنجش اثر بخشی و ارزیابی نحوه عملکرد فرآیند ها با هدف ترسیم چرخه بهبود مستمر و بهره مندی از نتایج حاصله بصورت یک فعالیت یادگیری مستمر در اصلاح رویکرد سازمان ، درک نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه ای دائمی از طریق انجام ارزیابی های مستمر و ارائه اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه می تواند مسیر تعالی سازمان ها و حرکت آنها به جلو را تسهیل و تسریع نماید.

مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمان ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمان ها ، میزان تحرک هوشمندانه آنها را در طراحی مطلوب مسیر حرکتی ،اجرای بهینه اهداف ، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثر بخشی اقدامات انجام شده ، را موردتحلیل قرار داده و سطح کامیابی سازمان ها را در نیل به تعالی مشخص می سازد. انتخاب این مدل به منظور استقرار در یک سازمان و نیل به تحقق هرچه بهتر اهداف عالیه سازمان در راستای جهانی شدن می باشد . بدیهی است تعریف فعالیت های خود ارزیابی بصورت مستمر و تعیین نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه های مطالعاتی برای تقویت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقایص و کاستی ها می تواند در گذر زمان و با حمایت و تعهد مسئولین سازمان ، دسترسی چشم انداز تعیین شده را محقق نماید. این امر با طراحی و تهیه فرایندها اجرا ، کنترل وارزیابی می گردد.

·        فرایندها و زیرفرایندها

امروزه بسیاری از متفکران و سازمان‌های تخصصی، فرایندهایی را که در توسعه منابع انسانی و مدیریت آن به‌کار گرفته می‌شوند، تعریف و دسته‌بندی کرده‌اند. بنابراین سازمان‌ها می‌توانند با در نظر گرفتن شرایط ویژه و فرهنگ سازمانی خود، نسبت به انتخاب و به‌کارگیری آنها اقدام کنند. در ذیل، دسته‌بندی فرایندها و زیرفرایندها در حوزه توسعه و مدیریت منابع انسانی توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت امریکا، ذکر شده است:

·         ایجاد و مدیریت برنامه‌ریزی، خط‌مشی و راهبردهای منابع انسانی، شامل مدیریت، هم راستایی و ارائه راهبرد منابع انسانی، ایجاد، توسعه و استقرار برنامه‌های منابع انسانی و پایش و به روزرسانی برنامه‌ها.

·          جذب، شناسایی و انتخاب کارکنان که در این راستا، ایجاد و توسعه درخواست‌های استخدام، جذب داوطلبان، غربال و انتخاب داوطلبان، مدیریت تعیین صلاحیت پیش از به‌کارگیری، مدیریت به کارگماری‌ نیروهای جدید و پیگیری از داوطلبان ضروری به نظر می‌رسد.

·          توسعه کارکنان و حمایت از آنها از طریق مدیریت ورود، تعیین موقعیت و استقرار کارکنان، مدیریت عملکرد کارکنان، مدیریت ارتباطات کارکنان، مدیریت توسعه کارکنان، آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت استعداد و خلاقیت کارکنان.

·          جبران خدمات و حفظ کارکنانی که براساس آن توسعه و مدیریت برنامه‌های انگیزش، تشویق و پاداش‌دهی، مدیریت و پرداخت مزایا، مدیریت، مساعدت و حفظ و نگهداشت کارکنان و مدیریت پرداخت حقوق، طبق فهرست حقوق بگیران می‌توانند نقشی مؤثر، در افزایش بهره‌وری نیروی کار داشته باشد.

·          به‌کارگماری مجدد و بازنشستگی کارکنان که مدیریت فرایند و ارتقاء و تنزل، مدیریت ترک خدمت‌ها، مدیریت مرخصی‌ها، ایجاد و استقرار برنامه اخراج کارکنان، مدیریت آرایش و استقرار کارکنان، تعیین مجدد موقعیت کارکنان و مدیریت انتصاب‌ها، مدیریت بازنشستگی و کاهش تعداد کارکنان استخدامی، مدیریت کارکنان غیربومی و مدیریت فرایند تعیین موقعیت مجدد کارکنان از مراحل و اقدامات مهم در این راستا به شمار می‌روند.

·          مدیریت اطلاعات کارکنان که غالباً به وسیله مدیریت فرایندهای گزارش‌دهی، مدیریت فرایند درخواست کارکنان، مدیریت و نگهداری داده‌های مرتبط کارکنان، مدیریت محتوای داده‌ها، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS)، ایجاد، توسعه و مدیریت شاخص‌های اندازه‌گیری کارکنان، ایجاد، توسعه و مدیریت زمان و حضور کارکنان و مدیریت ارتباط کارکنان انجام می‌شود.

نتیجه:

جهانی شدن از مهمترین مباحث مطرح در دنیای امروز است که سازمانها ، خواسته و یا ناخواسته در مسیر آن قرار دارند . برای ورود به عرصه رقابت جهانی شرایطی لازم است که باید آن را در مجموعه سازمان فراهم نمود . این امر علاوه بر نیازمندی برعزم و اراده راسخ مستلزم اجرای یکسری برنامه های منسجم در مقوله کاهش هزینه ، بهبود کیفیت ، توجه به خواست مشتریان ، بازاریابی نوین ، توسعه صادرات و چالاک شدن کلیه بخش های سازمان می باشد. در روند جهانی شدن ، کسب رضایت مشتریان و کارکنان بعنوان یک مبنای اساسی لحاظ می شود . امروزه برای رقابت در عرصه جهانی باید به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پیشرفت و تعالی حرکت نمود.

در این راستا مدیریت سازمان باید به دو وجه توجه داشته باشد: یک وجه «اهداف سازمان» و وجهی دیگر «اهداف کارکنان». وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی و کنترل، از جمله وظایفی است که به‌طور مستقیم به «اهداف سازمان» منتهی می‌شوند و انگیزش و بسیج نیرو  «افراد» را در رسیدن به اهدافشان کمک می‌کنند.

به تعبیری دیگر، رشد، بالندگی و توسعه شاخص‌ها و پارامترهایی که برای تحقق توسعه مدیریت مورد نیاز است، هر کدام زمینه‌ساز تعالی سازمان و تحقق اهداف تعیین شده آن است. معرفی مدل تعالی عملکرد باید در صدر برنامه‌های توسعه مدیریت هر سازمان قرار گیرد و هر چه در برنامه‌ریزی برای توسعه اجزای سیستم کوشش گردد به همان میزان، دستیابی به تعالی سازمانی نیز محقق خواهد شد.

شهر من عجب شیر

 شاید کسی سوال کنه که چرا نام وبلاک از کلمه " عجب شیر " استفاده کردم ، من در  " عجب شیر " متولد شدم  و از طبیعت کوه ، دامنه و دریای آن لذت می برم.

عَجَبْ‌شیرْ یکی از شهرهای غربی استان آذربایجان شرقی و مرکز شهرستان عجب‌شیر است. این شهر کوچک و سرسبز در ۳۵ کیلومتری شمال غرب مراغه، در ۳۷ درجه و ۲۸ دقیقهٔ عرض شمالی، ۴۵ درجه و ۵۵ دقیقهٔ طول شرقی و در ارتفاع ۱۳۳۰ متری از سطح دریا قرار گرفته‌است. آب و هوای عجب‌شیر محلی بوده و منابع آب آشامیدنی و کشاورزی این شهر از طریق رودخانهٔ دیزج‌رود، چشمه‌های موجود در پیرامون شهر و نیز چاه‌های نیمه‌عمیق تأمین می‌شود. دریاچهٔ ارومیه در سمت غربی عجب‌شیر واقع شده‌ست.^[۲]

عجب‌شیر با ۲۶٬۲۳۵ نفر جمعیت در سال ۱۳۸۵ خورشیدی، به‌عنوان دهمین شهر استان آذربایجان شرقی شناخته می‌شود.^[۱] بسیاری از ساکنان این شهر کشاورز هستند؛ البته برخی نیز به قالی‌بافی و تولید صنایع دستی مشغول‌اند. از مهم‌ترین محصولات کشاورزی عجب‌شیر می‌توان به بادام، حبوبات، غلات، کشمش و میوه‌های درختی اشاره کرد.^[۲]

قلعهٔ باستانی بارازلو که در روستای بارازلو قرار گرفته‌است، یکی از مهم‌ترین آثار تاریخی عجب‌شیر به‌شمار می‌رود و قدمت آن به دورهٔ ساسانیان و اوایل اسلام برمی‌گردد. در یک حفاری غیرمجاز که در محوطهٔ این قلعه صورت گرفته‌بود، اشیای برنزی متعددی مربوط به سده‌های ششم و هفتم هجری پیدا شده‌بودند. از دیگر آثار تاریخی عجب‌شیر می‌توان دژ و روستای تاریخی جنباداغ، قلعهٔ باستانی رویین و مسجد جامع عجب‌شیر را نام برد.^[۲]

این شهر تا حدود یک سدهٔ پیش روستایی کوچک و عقب‌افتاده بود؛ ولی امروزه پیشرفت‌های بسیاری کرده‌است و از امکاناتی نظیر آب و برق، ادارات دولتی، ایستگاه راه‌آهن، پادگان ارتش، درمانگاه، راه آسفالت، کتابخانه، کتابفروشی، مدرسه و مراکز خرید بهره‌مند گشته‌است.^[۲]

استراتژی اسب تروا

یونانیان پس از ده سال محاصره تروا نتوانستند آن را به تصاحب آورند. پریلیس ، نهاندان پیشگو و به روایتی کالخاس ، پیشگوی دیگر (یا شاید اولیس) به آگاممنون پیشنهاد کرد اسبی چوبین بسازد. آگاممنون اپئیوس و پانوپه را مامور انجام این کار کرد. آنان اسبی چوبین و میان تهی ساختند که دمفون ،منلاس ، اولیس و بسیاری دیگر از جنگجویان در درون آن پنهان شدند. یونانیان این اسب چوبین را در کرانه تروا رها کردند و وانمود کردند که می خواهند به محاصره پایان دهند. اهالی تروا به رایزنی نشستند که حال چه باید کرد. برخی مانند کاساندر پیشگو ، که از سوی ایزدان محکوم بود ، کسی حرفش را باور نکند ، عقیده داشتند که این اسب یک نیرنگ جنگی است و به هیچ روی نباید آن را به بهانه اهدای آن به ایزدان وارد شهر کرد. لائوکون پیشوای مذهبی نیز بر همین باور بود و حتی نیزهای به جانب حیوان ساختگی پرتاب کرد تا ثابت کند از آن صدای شیئی میان تهی برمی خیزد. ولی چیزی نگذشت که ماهایی او را خفه کردند و مردم تروا گمان کردند اهانتی به مقدسات روا داشته است. بدین ترتیب اسب چوبی را داخل شهر کردند. جنگجویان یونانی از تاریکی شب سود جستند و از شکم اسب بیرون آمدند ، دروازه شهر را گشودند و شهر را تصرف کردند.^[۱]

چکیده :

بهره گیری از اصل غافلگیری و فریب دشمن از دیرباز متداول بوده است . در عصر حاضر اصل غافلگیری و فریب با ویژگیهای خاص خود و تاکتیکهای مختلف در عرصه رقابت کسب و کارها مورد توجه قرار گرفته است. هوشمندان دنیای تجارت، افسانه تروا را به عرصه کسب و کار آوردند تا بازارهای محافظت شده رقبا را به تسخیر خویش در آورند. شرکتهای شکست خورده در‌‌ می‌یابند که فریب خورده اند و «اسب تروا» راه رقیب را هموار ساخته و قلعه مستحکم آنان از درون در حال از هم پاشیدن است. استراتژی اسب تروا یک استراتژی غیرمتعارف است که تغییر قواعد و ناکارآمد نمودن عوامل کامیابی رقبا را دنبال می کند. با این حال یک استراتژی انقلابی نیست و حاصل آن گرایش تدریجی مشتریان به سوی شرکت مهاجم است.

این نوشتار تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه های واقعی دنیای کسب و کار ویژگیها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیک‌های متداول استراتژی‌های اسبهای تروا را به تصویر کشد.

واژه کلیدی : استراتژی ، تاکتیک ، مدیریت ، تهدید ، فرصت ، بازار، کسب و کار ، اسب تروا ، رقیب ، مزیت نسبی

روش : روش تهیه مقاله خلاصه برداری از منابع

مقدمه :

 تسخیر و تصاحب بخشهایی از بازار رقبا، همواره حاصل یک کشمکش و مواجهه مستقیم نیست. اگرچه موارد فراوانی را می توان یافت که برخورد رو در رو جهت تسخیر قلمروی رقبا رویکرد غالب بوده است، اما این تمام ماجرا نیست. مدیران برخی شرکتها هنگامی که هوشیار می شوند، در می یابند بخشهای وسیعی از بازار را در زمانی کوتاه به رقیب واگذار کرده اند. مرور هوشمندانه سرگذشت استراتژی‌ها و اقدامات شرکت موارد متعددی از علل تسلیم بازارها را آشکار خواهد کرد. اگرچه متداول‌ترین علل شامل ناتوانی در درک و برآوردن ابعاد ارزش آفرین مشتریان، نداشتن تمرکز بر عوامل کلیدی موفقیت صنعت، درک نکردن تغییر و تحولات محیط کسب و کار است با این حال علل دیگری را می توان بازشناخت.

سابقه استراتژی اسب تروا به افسانه ای از یونان باستان باز می گردد. آنگاه که تمامی تلاشهای یونانیان برای عبور از دیوارهای مستحکم قلعه و نیز درهم شکستن توان جنگجویان تروا بی ثمر ماند، روی به ترفندی غیرمتعارف آوردند و قابلیتهای دیوارهای مستحکم و جنگجویان را بی اثر کردند. و هلن مبتکر این استراتژی ، با استراتژی خود به اسطوره بدل شد.

هوشمندان دنیای تجارت، افسانه تروا را به عرصه تجارت آوردند تا بازارهای محافظت شده رقبا را به تسخیر خویش درآورند. مطالعات نشانگر آن است که می توان ویژگیها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیکهای متداول استراتژی‌های اسبهای تروا را دریافت و خویش را نسبت به آن آگاه کرد. اگرچه اسب تروا ناکارآمدی عوامل کامیابی رقبا را مد نظر دارد اما نتیجه آن یک استراتژی انقلابی نیست.

در صورتی که دو شرکت رقیب برتری محسوسی نسبت به هم نداشته و از شرایط یکسانی برخوردار باشند، تمایل به بهره گیری از اسبهای تروا افزایش می یابد. اسبهای تروا بی اثر کردن عوامل کامیابی رقبا را در پی دارند و مبتنی بر برتریها و قوتهای نسبی شرکتها شکل می‏گیرند.

بهره‏گیری از اسبهای تروا منحصر به سطح شرکتها نیست، بلکه برخی کشورها از راههایی همچون پیمانهای منطقه‏ای و جهانی در تلاش اند تا با بهره‏گیری از اسبهای تروا رقابت پذیری ملی خویش را تقویت کنند. همچنین اسبهای تروا عرصه سیاست و تعاملات میان کشورها را مورد تاخت و تاز خود قرار داده اند.

این نوشتار تلاش دارد تا با بهره گیری از نمونه های واقعی دنیای کسب و کار ویژگیها و چگونگی شکل گیری و نیز تاکتیکهای متداول استراتژی‌های اسبهای تروا را به تصویر کشد.

·         ویژگیهای اسبهای تروا

اسبهای تجاری تروا از ویژگیهایی برخوردارند که آنان را از سایر شیوه های رقابت متمایز می سازند. اسبهای تروا ممکن است در هر زمینه ای از کسب و کار گسترده شده باشند. شرکتها به‌ندرت متوجه آن می‏شوند مگر هنگامی که بازارهای خود را از دست رفته بیابند. شناخت ویژگیهای اسبهای تروا ممکن است به درک کامل آنان منجر نشود اما می تواند از شدت غافلگیری بکاهد.

·         بهره گیری از مزیتهای نسبی

شرکتها در صورت برخورداری از مزایای رقابتی منحصر به‌فرد، رویکردهای دیگری را برای غلبه بر رقبا برمی‏گزینند و شایستگیهای محوری و مزایای رقابتی را مبنای رقابت قرار می دهند. شرایطی وجود دارند که در آنها شرکت در یک رشته فعالیت صنعتی یا بازرگانی مزیت ویژه ای نسبت به سایرین ندارد و کلیه رقبا در مورد عوامل کلیدی موفقیت با سعی و جدیت فراوان به فعالیت مشغولند. در چنین موقعیتهایی نیز کسب برتری نسبی تنها با بهره گیری از هر گونه تفاوت در شرایط رقابتی شرکتها امکان پذیر است.

در صورتی که دو شرکت رقیب برتری محسوسی نسبت به هم نداشته و از شرایط یکسانی برخوردار باشند، تمایل به بهره گیری از اسبهای تروا افزایش می یابد. اسبهای تروا بی اثر کردن عوامل کامیابی رقبا را در پی دارند و مبتنی بر برتریها و قوتهای نسبی شرکتها شکل می‏گیرند.

·         بی اثر کننده عوامل کامیابی رقبا

یک متفکر استراتژیک هیچگاه اجازه نمی دهد که عوامل کلیدی مربوط به فعالیتهایی که مسئولیت آنها را بر عهده دارد از نظر دور بمانند. در بسیاری موارد استراتژی شرکتها بر اساس سرآمدی در عوامل کلیدی موفقیت صنعت شکل می گیرد. با این حال استراتژی شرکت الزاما برای ستیزی تمام عیار در کلیه جناحها نیست بلکه تنها به نبردی محدود در جبهه‏ای که عوامل کلیدی پیروزی تعیین می کنند طرح می شود .

اگرچه رقابت بر اساس عوامل کلیدی مورد تاکید است اما خالی از مخاطره نیست. اسبهای تروا در مواردی به کار می‏روند که امکان نفوذ به بازار به طور عادی و با بهره گیری از تاکتیکهای معمول بسیار ضعیف باشد و عوامل کامیابی رقبا در برابر شیوه های معمول به خوبی عمل کنند. از این رو تبدیل عوامل کامیابی رقبا به عواملی دست و پا گیر برای آنها و به اشتباه انداختن آنان جهت تاکید بیشتر بر آن عوامل، در موفقیت اسب تروا حائز اهمیت است .

تاکید بیش از حد بر عوامل کامیابی در مقابل رقبا موجب می شود تا شرکت از اندیشیدن به سایر شیوه‏های ممکن رقیبان باز بماند و شرایط مناسب برای طرح و پیاده سازی استراتژی اسب تروا را علیه خویش فراهم سازد .

رقیب زیرک اگرچه در برخی موارد شیوه های شناخته شده را برای ضربه زدن به نقاط ضعف شرکت به کار می‌گیرد با این حال موفقیت اسب تروای او در گرو ضربه زدن به نقاطی است که کمترین محافظت از آنها به عمل می آید. استراتژی اسب تروای رقیب بر غفلت شرکت از نقاط بی محافظ و نه ضعیف و نیز تاکید بیش از حد شرکتهای فریب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت استوار است.

·         اسب تروا متمایز از قاعده شکنی

قاعده شکنی که یک رویکرد کلی برای راهیابی استراتژیک است، بر گزینش راهکارهایی برای برهم زدن قواعد شناخته شده موجود و تغییر آنها به قواعدی که شانس استفاده از فرصتها را برای خود افزایش دهند، تاکید دارد. رویکرد قاعده شکنی، مبتنی بر شیوه های کلاسیک و شناخته شده رقابت نیست و حاصل اندیشه‏های خلاقی است که بی اثر کردن عوامل کامیابی رقبا را از طریق تغییر قواعد موجود و مفروضات کسب و کار پی می گیرد.

استراتژی اسب تروا شباهتهای همچون غیرمتعارف بودن و برخاستن از اندیشه خلاق با قاعده شکنی دارد. با این حال اسب تروا وضع موجود را زیر و رو نمی کند و به رخنه بی صدا به نقاط مغفول و کمتر محافظت شده شرکتهای رقیب می پردازد‌. در تدوین استراتژی اسب تروا، لازم است تا راهکارهای بدیع و بی سابقه در شرایط و مفروضات موجود جستجو شوند، چرا که اسب تروا یک استراتژی انقلابی نیست. استراتژی انقلابی موجب پدید آمدن قواعد و استانداردهای جدیدی برای کسب و کار می شود. و این در حالی است که اسب تروا در بستر شرایط موجود در پی نفوذ به بازارها است.

·         نیازهای معطل مانده مهم‌ترین فرصت رسوخ

پیشتازان بازار به خوبی می دانند که با گزینش یک یا چند بعد از ابعاد ارزش آفرین مشتری و ارائه عالی آنها می‏توانند دیگران را پشت سر نهند. امروز با تغییر شرایط، مشتری است که بر بازارها حکمرانی می‏کند. از این رو استراتژی‌هایی که مبتنی بر «نظام ارزشی مشتری» شکل می‏گیرند برای پیشتازی در بازارها از اهمیت بیشتری برخوردار گشته‏اند.

کسانی که به شرکت مراجعه می‏کنند اما خریدی انجام نمی‏دهند و یا حتی مصرف‏کنندگانی که نیازهای خود را از رقبا تامین می‏کنند مشتریان بالقوه ای برای کسب و کار هستند. به بیان پیتر دراکر بزرگ‌ترین شرکتها و سازمانها دست بالا ۳۰ درصد مشتریان احتمالی را در دست دارند.

بنابراین همواره ۷۰ درصد از کسانی که می‏توانند مشتری تلقی شوند از دسترس بیرون می مانند. جای تامل است که در بسیاری از موارد دگرگونیها از سوی غیرمشتریان بر سازمانها تحمیل می شود. مطالعات نشان می دهد اسبهای تروا در اکثر موارد بر محور متاثر ساختن غیرمشتریان ساخته می شوند. قرار دادن قابلیتهای مختلف ارزش آفرین برای غیرمشتریان در محصولات و خدمات، موجب جلب اولیه آنان می شود و احتمال امتحان کردن سایر محصولات شرکت از سوی آنها را افزایش می دهد.

هرگاه رقبا از آفرینش ارزشهای عالی برای بخشهای کلیدی و تاثیرگذار بازار غفلت کنند، فرصت مناسبی برای تدوین کنندگان استراتژی‌های تروایی فراهم می‏شود. برآوردن نیازهای معطل مانده آشکار و پنهان مشتریان و غیرمشتریان، مهمترین فرصت رسوخ به بازارهاست. بی توجهی به انتظارات مشتریان بالفعل نیز می تواند امتیازات شرکتهای جا افتاده در بازار را تباه کند و فرصتی در اختیار رقبا قرار دهد که ارزشهای برآورده نشده مشتریان کنونی را مبنای ایجاد اسب تروای خویش سازند.

·         جدی گرفته نشدن از سوی رقبا

نفوذ آهسته و آرام اسبهای تروا به گونه‌ای است که در ابتدا نشانه‏ای از تهدید بروز نمی‌دهند و در وهله اول نگرانی رقبا را برنمی انگیزند. حتی در موارد متعددی، اسبهای تروا که مبتنی بر فریب رقیب طراحی می‏شوند، به اشتباه علامتی از دوستی و خیرخواهی تفسیر می شوند و شرکتها تصوری از ماهیت مخرب آن در آینده ندارند. نداشتن علامت مشخص موجب می شود شرکتها به سهولت از کنار آن عبور کنند و در نتیجه غافلگیر شوند.

استراتژی اسب تروا به معنای وانمود کردن به قصد و نیت خوب از طریق پذیرفتن اصول و هنجارهای رقیب است. نیت خیرخواهانه فریبی بیش نیست و هدف واقعی آن هدایت اصول و هنجارها به سوی اصول و استانداردهای خویش است.

مهمترین عوامل ناتوانی درتفسیر صحیح اسبهای تروا را می توان پوشیدگی آنها و تاکید بیش از حد شرکتهای فریب خورده بر مفروضات شناخته شده رقابت عنوان کرد.

·         انواع اسبهای تروا

اسبهای تجاری تروا در اشکال گوناگونی مشاهده شده اند. متداول‌ترین و شناخته شده ترین انواع اسبهای تجاری تروا شامل دمپینگ، بهره گیری از محصول و خدمات و سرمایه گذاری مشترک است. هر یک از آنان در شرایط خاصی کارایی خواهند داشت و ممکن است قابل تعمیم به دیگر شرایط نباشند. ممکن است تاکتیکهای دیگری نیز در آینده به فهرست زیر افزوده شود. با این‌حال چگونگی شکل گیری آنها بر مبنای ویژگیهای پیش گفته خواهد بود.

·         محصول تروایی

زمانی که تنها برتری نسبی میان رقبا حاکم باشد مشاهده می شود اسب تروا به اشکال مختلف در قالب محصول حاضر می شود. یکی از متداول‌ترین و در عین حال مخفی ترین تاکتیک‌های تروایی ارائه محصول یا خدمت در چهارچوب محصول رقیب است.

برای مثال شرکت رایانه ای اپل ( Apple) که سیستم عامل مکینتاش آن صحنه را به سیستم عامل ویندوز واگذار کرده است تلاش کرد تا با معرفی محصولی سازگار با ویندوز، راه نفوذ خود را به سوی کاربران ویندوز هموار سازد. اپل به‌تدریج محصولاتی را عرضه می کند که کاربران ویندوز نیز می توانند از آنها بهره گیرند.

از iPod که دستگاه پخش دیجیتالی موسیقی است، به عنوان اسب تروای اپل برای رسوخ به دل کاربران ویندوز یاد می شود. این استراتژی تا هنگامی که محصولات اپل، به عنوان هدایایی به مشتریان رقیب، درست عمل کنند از کارایی برخوردار خواهد بود.

در دهه ۹۰، شرکت اپل در دنیای رایانه‌های شخصی فعالیت می کرد. در این دهه اپل تصمیم گرفت تا برخی از بازارهای رایانه های شخصی مانند پرینترها را ترک کند. شرکت اپل تا زمانی که در سال ۱۹۹۸، iMacs به بازار عرضه شد و در میان مشتریان موجود علاقه مندانی یافت، دارای رشد اندکی بود.

پیام بازار در واکنش به iMacs واضح بود. خریداران به کالایی کامل‌تر از یک رایانه احتیاج داشتند و iPod جادوی اپل بود. مخاطب اصلی اپل گرایش به چند رسانه ای دارد. اپل دریافته است که رایانه های شخصی محور اصلی آتی برای سرگرمیهای دیجیتالی نخواهند بود. بنابراین دستگاه پخش موسیقی یک گام در این جهت بود.

اپل برای جلب کاربران وفادار ویندوز سازگار کردن iPod با ویندوز را در پیش گرفت. اکنون که iPod توانسته بود در دل کاربران وفادار رقیب نفوذ کند، نوبت به ارائه iTunes بود تا بازار اپل گسترده تر شود.

اکنون، احتمال آنکه کاربرانی که تجربه خوبی از iPod و iTunes داشته اند تمامی گروههای محصولات اپل را نیز امتحان کنند، بسیار افزایش یافته است. فروش محصولات شرکت اپل در سه ماهه دوم ۲۰۰۵، ۷۵ درصد افزایش یافت و سود خالص آن ۴ برابر شد. علت اصلی این افزایش چشمگیر اقبال مردم نسبت به خرید دستگاههای پخش موسیقی دیجیتال بوده است.اپل تاکنون ۲۰ میلیون دستگاه iPod به فروش رسانده که افزایش فروش iPod مردم را نسبت به خرید کامپیوترهای اپل تشویق کرده است.

·         تکنولوژی سونی درون محصول رقبا

شرکت ژاپنی سونی نیز در مواردی که برتری قابل ملاحظه ای نسبت به رقبا ندارد استراتژی اسب تروا را پیش می‏گیرد. این شرکت سعی کرد با این استراتژی قلعه شرکتهای رقیب را از درون آسیب پذیر سازد.

سونی قصد دارد محصولات تکنولوژیکی را ارائه دهد که در هر دستگاهی که خریداری می شود رد پایی از آن ملاحظه شود. Memory Stick، ماژولی برای ذخیره و ارسال اطلاعات از یک دستگاه به دستگاه دیگر، پلی استیشن ۲، به عنوان پلاتفورم اینترنت خانگی که می تواند به سایر دستگاهها از طریق مادون قرمز، بلوتوث و Memory Stick وصل شود، و نیز CLIE (پیوند ارتباطات برای اطلاعات و سرگرمی) نمونه محصولات تکنولوژیک سونی است که به عنوان اسب تروا در محصولات سایر شرکتها رخنه می‏کنند.

پلی استیشن ۲ این قابلیت را دارد که گروهی از افراد بتوانند با بهره گیری از اینترنت به طور دسته جمعی به بازی بپردازند. چنین قابلیتی زمینه را برای نفوذ هر چه بیشتر سونی به بازار کاربران ارتباطات شبکه ای هموارتر می سازد.

تشخیص سونی آن است که جوانان و نوجوانان که کاربران نسل بعدی اینترنت بدون سیم هستند هسته اصلی بازار خواهند بود. جوانان و نوجوانان بزرگ‌ترین مشتریان ویدئو، موسیقی و بازی هستند که با دستگاههای اینترنتی با نام تجاری سونی، رشد خواهند کرد. از این رو اسب تروا را به درون محصولات سایر شرکتهای فعال در سرگرمیها و هنرهای دیجیتال گسیل داشته است و منتظر روزی است که با وفادارسازی کاربران خود حاکم بی‌رقیب بازار شود.

در صورت راهیابی به اتاق طرفداران بازیهای رایانه‌ای از طریق سیستمهای سریع، سونی می تواند با قیمتی مناسب هر چیزی از خدمات اینترنتی گرفته تا موسیقی و فیلم‌های قابل دانلود و حتی دوربینهای دیجیتال و رایانه‌های جدید را به کاربران کنسولهای بازیها ارائه دهد.

·         سرمایه گذاری و همکارِی مشترک

تعدادی از صاحبنظران استراتژی، مانند همل، ریچ و منکین اشاره دارند که ژاپنی ها تبحر ویژه‏ای در یادگیری از شرکای خود دارند. زمانی که یادگیری تکمیل شد، دلیلی برای ادامه اشتراک نمی بینند.

ریچ و منکین معتقدند که در بسیاری از سرمایه گذاریهای مشترک میان شرکتهای ژاپنی و شرکتهای اروپایی و آمریکایی، کارکنان آمریکایی برای سرهم بندی قطعات و اجزا ساخت ژاپن استخدام می شوند.

در ابتدا بیش از هر چیز، تخصص بازاریابی شرکای آمریکایی مورد توجه ژاپنی هاست. به عبارت دیگر ژاپنی ها فراهم کننده فناوری ساخت و محصول هستند و این در حالی است که شرکای آمریکایی وظیفه بازاریابی و فروش را بر عهده دارند. در استراتژی ژاپنی ها به ویژه در صنایع مصرفی الکترونیک که ژاپنی ها در آن مسلط هستند، چنین توافقاتی می‏توانند مانند یک اسب تروا عمل کند.

شرکتهای آمریکایی موجبات دسترسی شرکتهای ژاپنی را به مشتریان خود فراهم می کنند و پس از مدتی تنها نظاره‏گر آن خواهند بود که ژاپنی ها تصمیم به تکروی گرفته اند و شبکه توزیع خود را بر اساس شهرت کسب شده به کمک آمریکایی‌ها ایجاد می کنند. حتی اگر ژاپنی ها به توافق، پس از تثبیت حضور خود در آمریکا، پایان ندهند، سازندگان ژاپنی در موقعیتی هستند که حاشیه سود توزیع کنندگان آمریکایی را به شدت کاهش دهند.

دیدگاههای فوق سناریوهای بدبینانه هستند. از این منظر ژاپنی ها درون قلعه شرکتهای آمریکایی وارد می‏شوند و به بررسی نقاط دفاعی، یعنی منابعی که شرکت آمریکایی در سرمایه گذاری به اشتراک گذاشته است، می پردازند و پس از آن شرکت ژاپنی مادر از این دانش برای خنثی سازی مزایا و عوامل کامیابی شرکای آمریکایی استفاده می‏کند. بنابراین قلعه به آسانی می‏تواند مورد حمله قرار گیرد. در واقع این تکنیک به معنای همراهی با رقیب و سبقت و جا گذاردن او در سر پیچ، تعبیر می شود.

بسیاری از خبرگان معتقدند که چین با هزینه های پایین تهدیدی نوظهور برای صنعت خدمات نرم افزارِی هند است. برخی از تکنولوژیست‌های هندی علاقه شدید چین به دعوت از شرکتهای هندی جهت برپایی تسهیلات اجرایی در چین را نشانه‌ای از یک استراتژی اسب تروا می دانند. آنها بیمناکند که چینی‌ها به سرعت به تجربه لازم برسند و شرکتهای هندی را ببلعند.

در این تکنیک ممکن است شرکت به‌کار گیرنده اسب تروا تمامی آنچه را که تعهد کرده است به انجام نرساند و بیش از آنچه که تقاضا کرده است، بهره‏برداری کند. چنین اسب تروایی قادر خواهد بود تا شرکت را ضعیف سازد و یا وابستگی آن را به شرکت بهره گیرنده از اسب تروا افزایش دهد.

سرمایه گذاری مستقیم خارجی و پیمانهای منطقه ای نیز گونه ای از این تاکتیک هستند که در سطح ملی مورد بهره برداری قرار می گیرند. با این حال تحقیقات دیگری که توسط هنرات و همکارانش صورت گرفته، موجب تشکیک در اسب تروا بودن سرمایه گذاری مشترک و سرمایه گذاری مستقیم خارجی ژاپنی ها در ایالات متحده شده است.

·         قیمت پایین

فروش محصولات با قیمت پایین در اولین حضور در بازارها می تواند اساسی برای سایر اقدامات باشد. زمانی که محصول در اولین حضور به‌دلیل قیمت پایین به همراه سطح قابل قبولی از کیفیت، مورد پذیرش بازار قرار گرفت، می‏توان قابلیتهای محصول و خدمات را افزایش داد و با قیمتهای بالاتری در بازار حاضر شد. این تاکتیک شناخته شده‏ترین اسب تروا است و در بازارهایی که حساس به قیمت هستند کارایی بالایی دارد.

حضور کالاهای چینی ارزان قیمت در بازارهای جهانی به یمن نیروی کار ارزان و یارانه های فراوان دولت به کالاهای صادراتی، زمینه را برای نفوذ و آسیب پذیری شرکتهای داخلی کشورها فراهم می سازد. قیمت محصولات چینی حدود ۴۰ تا ۵۰ درصد پایین‌تر از قیمت محصولات غیرچینی از جمله اجناس کشورهای مالزی، کره‌ای و ایرانی است. دو عامل باعث ارزان شدن قیمت فروش محصولات می‌شود، یکی قاچاق کالا و دیگری فروش محصولات به قیمتی پایین‌تر از قیمت واقعی آن،این تکنیک چینی ها در بازار کفش ایران، یعنی رقابت بر مبنای قیمت، به خوبی کارآمدی خویش را نشان داده است. کفش چینی سود مناسبی را برای فروشندگان در پی‏داشته است و خریداران نیز به دلیل قیمت کم که کیفیت نازل آن را از دید پنهان می‌کند، به خرید این نوع کفش روی می‌آورند .سود مناسب فروشندگان و قیمتهای بسیار نازل، هدیه فریبنده ای است که توسط فروشندگان به درون قلعه صنعت کفش ایران حمل شده است. این رویکرد اگرچه یک استراتژی انقلابی نیست، با این حال ناکارآمدی عوامل کامیابی صنعت کفش ایران را در پی داشته است.

در این تاکتیک، اسب تروا زودتر خویش را نشان خواهد داد. چرا که رقابت بر اساس قیمتهای پایین برای مدت طولانی نمی‌تواند ادامه یابد و شرکتهای مهاجم ناگزیر به افزایش قیمتهای خود و گذر از دمپینگ خواهند بود.

نتیجه:

شرایط کنونی حاکم بر جهان و آینده شناسی تحولات آتی در عرصه اقتصاد و صنعت، حاکی از توسعه بازارهای جهانی و حاکمیت شرکتهای چند ملیتی بر بازارهای اغلب مناطق دنیاست. همزمان با تحول در شیوه های رقابت شاهد انواع شناخته شده و یا بدیع و خلاقانه ای از استراتژی هستیم.

یکی از استراتژیهای نوظهور در کسب و کار به کارگیری انواع اسبهای تروا است. اسبهای تروا ماهیتی فریبنده دارند و مبتنی بر اصل غافلگیری طرح ریزی می شوند و آن زمانی است که شرکتها نسبت به هم برتری فاحشی نداشته باشند. در این میان استفاده از غفلت رقیب از نیازهای معطل مانده آشکار و پنهان مشتریان بالفعل و بالقوه مهم‌ترین فرصت را برای بهره گیری از اسبهای تجاری تروا فراهم می سازد. این استراتژی اگرچه حاصل خلاقیت و ناکام کننده عوامل کامیابی رقیب است با این‌حال یک استراتژی انقلابی در صنعت محسوب نمی شود.

اسبهای تروا در قالبهای مختلفی خود را به نمایش می گذارند. متداول‌ترین اسب تجاری تروا دمپینگ است که در بازارهای حساس به قیمتها نمود بیشتری می یابد. اکنون نهضتهای متعددی در کشورهای جهان برای مبارزه با این پدیده پایه گذاری شده اند.

محصولات و خدمات نیز بستر مناسبی برای گسیل داشتن اسبهای تروا به درون قلمرو حاکمیتی سایر شرکتها هستند. نمونه های بسیاری از شرکتها، چون سونی‌، مایکروسافت و اپل از این تاکتیک بهره برده اند. اکنون با این پرسش مواجهیم که آیا همکاری مشترک شرکت خودروسازی فورد و مایکروسافت پیرامون توسعه خودروهای دارای قابلیت خود-تعمیری ، زمینه ساز حضور مستقل مایکروسافت در صنعت خودرو نخواهد بود؟

بایستی مراقب سرمایه گذاری مشترک و نیز سرمایه گذاری مستقیم خارجی بود. هر ائتلافی نمی تواند منشا خیرخواهانه داشته باشد. رفتار شرکتهای ژاپنی در آمریکا ،اروپا و آسیای جنوب شرقی حکایت از خنثی سازی قابلیتهای شرکا پس از ائتلاف از سوی ژاپنی ها دارد.

منابع :

1-     ایچی اومی کن، تفکر یک استراتژیست ، داوود مسکریان حقیقی ، سازمان مدیریت صنعتی ،۱۳۷۱

2-     غفاریان وفا، کیانی غلامرضا، استراتژی اثربخش، سازمان فرهنگی فرا، ۸۰

3-     نفس های صنعت کفش به شماره افتاده است،روزنامه هموطن سلام،۴/۱۰/۸۴

4- Apple’s Trojan Horse is Working. www.TranscendStrategy.com

5- Sony’s Trojan Horse Strategy،http://www.shosteck.com/default.htm

6-How MS used the WISE Trojan Horse Against Unix، John Lettice ،http://www.theregister.co.uk/1999/07/18/analysis_how_ms_used/

شروع

با سلام 

ما هم سر پیری هوس وبلاق نویسی کردیم و با این زبان الکن می خواهیم در خصوص کاربرد مدیریت اجرایی در پروژه ها مطلب بخوانیم و بنوسیم بلکه یک مقدار مدیریت پروژه یاد بگیریم تا این همه در پروژه ها ضرر و زیان ندهیم