باسلام 

حلول سال ۱۳۹۱ را به تمام دوستان تبریک عرض نموده و سلامتی و سعادت برای شما آرزومندم

طراحی ساختار متناسب با تکنولوژی جدید

چکیده :

هدف از این مقاله توضیح این مطلب است که با بکارگیری فن آوری جدید در سازمان و مدیریت مناسب تکنولوژی نیاز به طراحی و ایجاد ساختار سازمانی موثر را که بتواند نوآوری را تقویت نماید احساس می شود . در محیطی که وابستگی سازمان ها به تکنولوژی ها گسترش یافته است ، سازمان ها جهت دسترسی به مزیت رقابتی می باید از پیشرفت تکنولوژی حد اکثر استفاده را نموده و با توجه به سرعت و نرخ تغیر تکنولوژی ، تغیری اساسی در مفاهیم ساختار سازمانی خود ایجاد نمایند و ساختار های عمودی و چند لایه خود را که براساس وظایف مرتب شده اند تغیر داده و از ساختار های کم عمق ، تخت ، یکپارچه و متناسب استفاده نمایند.

واژه کلیدی : سازمان ، ساختار ، فن آوری ،  تکنولوژی ، مدیریت ، موانع سازمانی

روش : روش مطالعه و برداشت از منابع

مقدمه :

 در این مقاله سعی شده تاثر پذیرش تکنولوژی و نوآوری بر سازمانها ، کارایی و اثر بخشی ساختار سازمانی آنها مورد بحث قرار داد.  نیاز به طراحی ساختار متناسب با تکنولوژی جدید و تغیرات ایجاد شده  ، در جهت کسب مزیت رقابتی و کارایی سازمان موضوع اساسی در موفقیت سازمان در بکارگیری تکنولوژی جدید خواهد بود . در این رابطه  ضمن آشنایی با ساختار های مختلف سازمانی و لزوم ایجاد تغیر با توجه به شرایط تغیر تکنولوژی ، ساختار های نو مورد واکاوی قرار گرفته و معایب ساختار های عمودی و چند لایه در شرایط جدید مشخص و مزیت سازمانهای مدرن ، چابک و زیرک تشریع می شود .

انعطاف در سازمان مورد بحث قرارگرفته و خصوصیات آن توصیف شده است . سازمانهای منعطف باید مشتری مدار بوده و بتوانند فرایند نو آوری تکنولوژیکی را مدیریت کرده و با آثار زیست محیطی و اجتماعی تکنولوژی کنار آیندکه لازمه آن بینش عمیق و کارایی تیمی و حساسیت جمعی به مسائل پیش رو می باشد. لازم به توضیح است که ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی کند و برای ایجاد مزیت رقابتی باید ساختار با استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد . برای مثال شرکتی که اهداف آن صادرات یک کالای است باید ساختاری را انتخاب کند که از طریق آن ساختار صادرات را بطور آسان و اثر بخش انجام دهد . ساختار سازمانی یک شکل منظم نقش ها، روش ها، مکانیزم کنترل ، قدرت و فرآیند تصمیم گیری است . ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت ، اندازه و عمر شرکت قرار می گیرد .

انواع ساختار های سازمانی

سازمانهای عمودی

این سازمانها به گونه ای طراحی می شوند که تلاش های فردی و گروهی را به سمت و سوی دستیابی به اهداف و تامین نیاز ها سوق می دهند . نمونه کارا در این گونه ، سازمانهای صف می باشند که در آنها هرکس می داند که رئیس اش کیست ، ضمن اینکه مسئولیتها و اختیارات مشخص می باشد.ساختار صف شامل یک مدیر اجرایی با چندین سرپرست وظیفه ای که بر اساس کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی شده اند . بدلیل وجود فعالیت ها و وظایف متعدد که می تواند مانع ارتباط و هماهنگی شود ، وظیفه اصلی مدیر اجرایی  در این ساختار ، تصمیم گیری است. در این گونه ساختار ها وضایف ستاد توسط منشی و یا دستیار انجام می شود

مدل سازمان صف

سازمان صف - ستاد

ماهیت پیچیده شرکت های مدرن مستلزم بهره گیری از متخصصان مانند مهندسان ، بازاریابان ، حسابداران ، حقوق دانان ، متخصصان منابع انسانی ، متخصصان مالی و سایر فعالیت های تخصصی می باشد که که به آنها کارکنان کاربردی شرکت گفته می شود . این کارکنان براساس تخصص شان تقسم شده و در راستای آن مسئولیت هایی را در سازمان می پذیرند. در این حالت طراحی ساختار سازمان بر اساس سارمان صف - وظیفه - ستاد  انجام می پذیرد . این مدل مختص تکنولوژی های نسبتا ثابت بوده و تغییرات تکنولوژی قابل پیش بینی بوده و در شرایط رقابت محدود قابل استفاده می باشد.

این مدل ویژگی های مدل کارشناسی و صف را با هم تلفیق نموده و مسئولیت و اختیار معمولا به هر حوزه خاص محول می گردد و مدیران بالاتر مسئولیت ایجاد هماهنگی را میان حوزه های مختلف دارند . این گونه سازمانها ممکن است چند لایه عمودی مدیران داشته باشد. کارایی این ساختار سازمانی در پاسخگویی به نیاز های انقلابی تکنولوژیکی مورد چالش و سوال قرار می گیرد.

چرا که ساختار مدیریت چند لایه آن ، مبادلات افکار و آرا و اتخاذ تصمیمات و اقدامات بدیع و نو و جسورانه را بسیار دشوار می نماید و اتنقال ایده ها از بالا به پائین و پائین به بالا بوده و ممکن است با مقاومت در مقابل تغییر مواجه باشند . همچنین وجود فاصله بین واحد ها گاها باعث تقویت وفاداری در واحد نسبت به سازمان می گردد. از طرف دیگر در این گونه سازمانها هزینه بالا بوده و سرعت پاسخگویی کند است . امروزه با توجه به رقابت بر مبنای نوآوری های جدید و زمان سریع عرضه به بازار ، سبک سازمان عمودی دیگر کهنه شده است و باید با مهندسی مجدد کارایی اینگونه ساختار های سازمانی را با توجه به مسائل امروزه احیاء و نوسازی نمود.

مدل سازمان صف - ستاد

مدیر اجرائی پروژه قائم مقام مدیر اجرایی پروژه معاون فنی رئیس کارگاه کل مشاورین و کارشناسان رئیس دفتر مدیر پروژه امور حقوقی و حراست IT سرپرست برنامه ریزی و کنترل پروژه سرپرست دفتر فنی سرپرست QC/QA معاون کارگاه کل سرپرست ماشین آلات رئیس کارگاه بخش جنوبی رئیس کارگاه بخش شمالی رئیس کارگاه تولید سگمنت HSE مدیر امور اداری مدیر امور مالی مدیر مواد و پشتیبانی معاونت ماشین آلات سرپرست ایستگاهها... سرپرست برق و تاسیسات سرپرست اجرای تونل امور اداری حسابداری HSE IT رفاه و خدمات دفتر رئیس کارگاه سرپرست ایستگاهها... سرپرست برق و تاسیسات سرپرست اجرای تونل امور اداری حسابداری HSE IT رفاه و خدمات دفتر رئیس کارگاه مسئول ساختمان و روابط عمومی رفاه و خدمات کارگزینی کارگاهها کارمندان اداری حسابداری حسابداری انبار مسئول اجرایی باکس مسئول اجرایی سازه پیوست 1 پیوست 2 پیوست 3 پیوست 6 پیوست 4 پیوست 5 پیوست 7 مسئول اجرایی باکس مسئول اجرایی سازه هماهنگ کننده طرح و اجرا

مدل سازمان صف - ستاد

سازمانهای ماتریس

 مدل سازمانهای ماتریسی به صورتی است که در آن یک مسئول و سرپرست ممکن است در بیش از یک رابط ، اختیاراتی داشته باشد . این مدل را معمولا در مواقعی استفاده می شود که ترکیبی از دپارتمانها و محصولات مختلف نیاز باشد . شرکت که چند محصول داشته باشد برای هر نوع از محصول یک مدیر انتخاب می نماید که این مدیر با دپارتمانهای مختلف مانند مالی ، کارکنان تولید رابطه داشته و همچنین این مدیر با مدیران دیگر و مدیر عامل در ارتباط می باشد .مثلا یک مهندس کیفیت یک محصول ممکن است هم به مدیر آن محصول گزارش دهد و هم به مدیر تولید آن محصول گزارش دهد .

سازمانهای ماتریسی

این نوع سازمان میان شرکت های چند ملیتی که پروژه های مختلف و محصولات مختلف تولید می نمایند بسیار راج می باشد .در اینگونه سازمانها کارشناسان شرکت به مدیر خود و مدیران کشور خاص گزارش ارائه می نمایند. یک سازمان ماتریسی در چند مرحله طراحی می شود . ابتدا به شکل نیروی ضربت یا یک تیم متشکل از اعضای منتصب و برگزیده از دپارتمان های مختلف موجود در شرکت مانند مالی ، حسابداری ، منابع انسانی ، اجرایی شروع به کار می نماید. با پیشرفت پروژه نیاز به ایجاد سازمان دائمی می باشد که با افزایش یک مدیر برای هر بخش یا پروژه انجام می شود . کار مدیر در سازمانهای ماتریسی بسیار سنگین است چرا که نیاز به هماهنگی و مذاکرات مدام ، تحمل دیگران ، داشتن دیدگاه مشارکت جو و پذیرش قدرت تقسیم شده است .

یک طرح سازمان ماتریسی در مقایسه با یک طرح سازمان عمودی ، بیشتر موجب تحرک و خلاقیت می شود و انعطاف پذیری و تلاش تیمی را گسترش می دهد.

سازمان افقی

با توجه به دست آوردهای حاصل از پیشرفت تکنولوژی ، طراحی ساختار سازمانی نو ، از طریق حذف مرزهای بین بخشها ، وظیفه ها و سلسله مراتب سازمانی پیشنهاد شده است . در این شکل های نوظهور سازمانی ، کار توسط تیم های چند رشته ای انجام می شود ، تیم هایی که برای تحقق فرایندهای کلیدی و نه انجام وظایف تشکیل شده اند و فرایند گونه به پروژه می نگرند. بطور مثال توسعه محصول یک فرایند کلیدی است که مستلزم وجود تیمی از متخصصان ، مهندسین ، تحلیل گران بازار ، استراتژیست های تجاری و یک صاحب فرایند است . دیگر فراینده اصلی یا کلیدی ، فرایند فروش است که این فرایند نیز یک صاحب دارد. این تیم ممکن است از تیمی از کارکنان فروش و کارشناسان تولید ، ارسال و قیمت گذاری تشکیل شده باشد. پشتیبانی مشتریان ، به عنوان یک فرایند اصلی دیگر ، مستلزم وجود تیمی است متشکل از پژوهشگران ، کارکنان خدمات و کارشناس تبلیغات که برای فراهم آوردن پشتیبانی های لازم به منظور تضمین رضایت مشتری با یک صاحب فرایند همکاری نماید . این سازمان بطور کلی صاف و مسطح است ، با تعداد معدودی لایه و توسط یک رئیس و یا یک گروه محوری متشکل از مدیران ارشد هدایت می شود . مدیران ارشدی که وظایف مهمی چون تامین مالی و منابع انسانی را دارند پروژه را  پشتیبانی می نمایند .

مشخصات عمده این گونه ساختارهای افقی را می توان به شرح ذیل ذکر نمود :

·         این سازمانها روی فرایند ها و نه روی وظایف افراد متمرکز می باشند.

·         این سازمانها از تیم های چند رشته ای تشکیل می شوند نه از مجموعه افرادی که داخل محدوده های یک بخش خاص کار می کنند .

·         این سازمان یک سازمان مسطح است .

·         این سازمان لاغر است با چند لایه معدود از مدیران بر خلاف سازمانهای عمودی سنتی .

·         این سازمان به کارکنان تفیض اختیار کرده است ، به صاحب فرایند و تیم اختیارکافی برای پیشبرد پروژه ها داده است .

بسیاری از شرکت ها از جمله جنرال الکتریک ، زیراکس ، استیمن کداک و شرکت ای تی اند تی جهت پیشبرد اهداف فرایندی خود از این ساختار سازمانی نو استفاده می نمایند.

ساختار سازمانی یک شرکت افقی

گسترش تکنولوژی و تغییرات سریع محیط بسیاری از شرکتهای بزرگ را وادار به طراحی سازمان مطابق با محیط تجاری در حال تغیر می نماید که نمودار ذیل از طرف بیرن به این موضوع اشاره دارد.

طرح ساختار سازمانی و محیط های در حال تغییر

بطور مثال ساختار سازمانی شرکت استیمن کداک مشابه یک پیتزای پپرونی است که هر لکه پپرونی نمایانگر یک تیم میان رشته ای است که مسئول هدایت یک فعالیت خاص ، یک منطقه جغرافیایی خاص ، یا یک شایستگی کلیدی در یک زمینه تکنولوژیکی خاص یا در زمینه ای همچون نوآوری می باشد (بیرن 1993 ) . مناطق محیطی اطراف ، فضایی برای تعامل میان تیم ها فراهم می آورند . هدف از این نوع طرح شبکه ای که توسط شرکت استیمن کداک استفاده می شود ، تسهیل مدیریت عوامل پیچیده ، متنوع و پویایی همچون واحد های چندگانه و کارکنان متعدد می باشد (هلرگلر و همکاران 1995 ).

شرکت پپسی از یک نمودار سازمانی هرمی شکل استفاده می نماید . نمایندگان میدانی ( فروش و تعمیر ) در راس هرم قرار داده می شوند تا اهمیت مشتری برای سازمان را برجسته سازند . هدف از این نمودار هرم واژگون آن است که شرکت بهتر بتواند به نیاز های مشتری پاسخ دهد.

مدل ستاره ای نماد شرکتی است که واحد های خود را مثل ستارگان چشمک زن از یکدیگر جدا می نماید.

مدل شبدری ( سه برگ چسبیده به یک ساقه ) نماد اهمیت مشارکت بین مجموعه های مختلف و اساسی شرکت می باشد (1) شایستگی های اساسی (2) پیمانکاران مختلف کلیدی شرکت (3) کارکنان پاره وقت ( هندی 1991 ) .

مدل شرکت های مدرن

سازمانهای پروژه محور

از دیگر اشکالی که سازمان شرکت ها برای رسیدن به اهداف خود استفاده می نمایند سازمان پروژه محور یا سازمان تیم محور که گاها مدیریت پورتفوی پروژه ها و مدیریت پروژه سراسری نیز خوانده می شود را می توان نام برد .

یک پروژه ، مجموعه ای است از فعالیت ها که با هدف انجام و تکمیل یک نتیجه پایانی خاص طراحی و اجرا می شوند . یک ویژگی خاص یک پروژه آن است که وقتی اهداف آن محقق می شود ، آن پروژه به پایان می رسد . معمولا تیم هایی کارکنان و کارگران ، انجام پروژه ها را به عهده دارند و این تیم هم بمنظور دستیابی به اهداف خاص برای یک پروژه یک شرکت تشکیل می شوند و پس از دستیابی به آن اهداف سازمان منحل می شود. این ساختار به شرکت ها امکان می دهد تا بهتر فعالیت های اجرا انجام دهند  ، سریع تر یاد بگیرند و انعطاف پذیر باشند.

خلق یک سازمان پروژه محور ، کاری است بیش از استفاده از تیم ها برای انجام پروژه ها و مستلزم یک طراحی مجدد و بازنگری کلی در کل سازمان است . این اقدام به سازمان امکان می دهد تا به شکلی پویا تیم ها را در صورت لزوم و برای پاسخگویی به چالش های عملکردی تشکیل بدهد و منحل نماید ، به آنها امکان می دهد تا تیم ها را تقویت و حمایت کنند ، مسیرهای شغلی و سیستم پاداش را طراحی کنند ،  فرایندهای جریان اطلاعات ، ارتباطات و سازوکارهای بازخورد را طراحی نمایند .

تفاوت میان سازمان سلسله مراتبی فعالیت محور و یک ساختار پروژه محور تشکیل شده از طریق تلفیق وظایف کارکنان و فرایند ها در این است که در ساختار سلسله مراتبی سنتی سازمان ها ، هر دپارتمان یک سری وظایف مشخص را اجرا می کند اما در ساختار پروژه محور یک تیم با تمرکز روی یک پروژه و نتایج آن تشکیل می شود .

طرح های سازمان وظیفه محور در مقابل طرح های سازمانی پروژه محور

وقتی شرکت ای بی ام تصمیم گرفت تا در اوایل دهه هشتاد به سرعت به فعالیت های تولید و بازاریابی کامپیوترهای شخصی بپردازد ، برای انجام و تحقق این هدف مهم و اساسی ، یک تیم پروژه جدید تشکیل داد.

 وقتی رابرمید تصمیم گرفت تا از محل فروش محصولات جدید در آمدهایش را افزایش بدهد ، تیم های چند بخشی و یا میان بخشی تشکیل داد تا روی محصولات جدید تحقیق کنند ( مونت بللو 1994 )

سازمان ها متوجه شده که استراتژی های پروژه محور و تبم محور ، نتایج بهتری به بار می آورند ، انعطاف پذیری بیش تری فراهم می کنند ، و قدرت پاسخگویی آنها را به تغییراتی که در تکنولوژی و بازار ها رخ می دهد افزایش می دهند .

سازمان های آینده

با توسعه جوامع و گسترش و تعمیق علوم و تکنولوژی ساختار سازمانهای آینده احتمالا بسیار متفاوت از سازمانهای گذشته و کنونی خواهد بود . پیتر دراکر به تغییر جهت و شکل سازمانها از سازمان فرمان و کنترل  به  سازمان اطلاعات محور اشاره می نماید . در حقیقت ، پیشرفت تکنولوژی اطلاعات شیوه انجام کارهارا تغییر می دهد و سبک جدیدی از ساختار سازمانی را که مبنی بر جریان های اطلاعات و ارتباطات است به شرکت ها تحمیل می نماید و تفکر مدیران را تغییر شکل داده و آنها را به سوی الکوهای نو رهنمون می شود که بطور کلی متفاوت با ایده ها و فلسفه های حاکم بر قرون نوزدهم و بیستم می باشد.

تغییراتی که در دهه های پایانی قرن بیستم در علو م و تکنولوژی رخ داد ، موجب تغییر کلی در ساختار شرکت های خودرو سازی بوجود آورده و آنها را وادار به طراحی های ساختاری نو نموده و تغییری در فلسفه های مدیریت ، و دیدگاه ها و نگرش ها ایجاد کرد.

جنرال موتورز ، که همیشه به ایجاد بسیاری ایده ها و پارادیم های مدیریتی قرن بیستم مشهور بود ، عمدتا تحت رهبری رئیس هیئت مدیره خود آلفرد اسلون ، متوجه شد که در دهه هفتاد از حیث برتری در ارائه ایده ها و پارادیم ها منجمد شده است ( فاین و سنت کللر 1996 ) . مدیران این شرکت تصمیم گرفتند که آهسته و با تلاش فراوان ، فرایند نوسازی شرکت را اجرا نمایند . لذا شرکت مشترکی با تویوتا در فری مونت در ایالت کالیفرنیا با عنوان کارخانه نومی تشکیل دادند . این کارخانه از روش های ساده ی ژاپنی که بر مسئولیت پذیری و تفویض اختیار کارکنان تاکید داشت استفاده نمودند .

روند های نو در ساختار سازمانی

سازمانهای منعطف : تقاضاهای جدید ایجاد شده در محیط متغییر کسب کار سازمانها را وادار به طراحی ساختار های منعطف نموده است تا به صورت یک سیستم چابک تر بتوانند به تقاضا ها پاسخ گفته و خود را با شرایط جدیدهم سو نمایند . این امر به مفهوم حذف ساختار های سازمانی خشک به نفع ساختار و سیتمی است که بتواند با بکار گیری مدیریت تغییر پاسخگوی نوآوری و تغییر گردد . در این راستا از کارتشکیل تیم های درون شرکتی و برون شرکتی و شبکه های ارتباطی استفاده نموده و ائتلاف و مشارکت ها را به منظور کار روی پروژه ها امکان پذیر کرده است. به رهبرن و مدیران و کارکنان پروژه اختیار داده است تا تصمیمات را خود اتخاذ نموده ومرزهای میان دپارتمان ها و وظایف را بردارند. ساختار های افقی و ماتیریسی از این نوع می باشند.

ساختار های سازمانی کم عمق : با توجه به تغییر محیطی و تکنولوژیکی بسیاری از شرکت ها تعداد لایه ها و سطوح مدیریتی خود را کاهش داده اند تا ساختار سازمانی کم عمق را ایجاد نمایند . در سازمانهای کم عمق بیشتر پست های مدیریت میانی حذف شده است و آمار ها نشان می دهد که کارایی و اثربخشی و سود آوری آنها رو به گسترش گذاشته است .

ساختار های تو خالی و تهی : گسترش تکنولوژی در سطح کشور های در حال توسعه و نیروی کار ارزان در این کشور ها باعث ایجاد و افزایش شرکت هایی با ساختار تهی شده است این شرکت ها دیگر فعالیت تولیدی نداشته و در جهت بازاریابی و فروش تولیدات و محصولات تولید شده در کشور های در حال توسعه فعالیت می نمایند . برخی از شرکت های چند ملیتی در حال حاضر به ساختار های تهی روی آورده اند.

ساختار های عمودی : رشد تکنولوژی و گسترش شبکه های اطلاعاتی برخی از شرکت ها را به سمت ایجاد شبکه هایی از شرکت های مختلف هدایت نموده است . رابطه این شرکت ها می تواند دائمی یا موقت باشد آنها کوشش می نمایند تا از فرصت های بوجود آمده حد اکثر استفاده را نموده وبا به اشتراک گذاشتن منابع ، مهارت ها و استفاده از توانایی های مدیران خود و بازار ها را تصاحب نموده و منافع حاصل را تسهیم نمایند.

سازماندهی برای برنامه ریزی تکنولوژیک

به منظور برنامه ریزی موثر برای خلق ، دستیابی و استفاده از منابع تکنولوژی ، شرکت ها می باید ساختار های سازمانی خاصی را طراحی نمایند تا دسترسی به اهداف خود را تسهیل نمایند . تجربه موسسه بتل در برنامه ریزی تکنولوژی ، موجب شد که این موسسه شرکت هایی را پیشنهاد نماید که از دو گروه طراحی همزمان استفاده نماید یکی برای طراحی تکنولوژیکی و دیگری برای طراحی فعالیت ها ، ممکن است این دو جریان طراحی از یک چرخه زمانی اطاعت ننمایند ولی باید برای استفاده از تمام امکانات و توانمایی ها سازوکاری را تعریف نمایند که یکپارچگی و هماهنگی لازم را داشته باشد و در دو راستای برنامه ریزی تکنولوژی و برنامه ریزی فعالیت ها کوشش نمایند و تاثیر آنها را در روند کلی در نظر داشته باشند . این طرح یکسان ، می باید بین چشم انداز های تکنولوژیکی و چرخه های فعالیت هماهنگی لازم را بر قرار نماید و مسایل مربوط به تخصیص منابع را در نظر داشته باشد. مدل پیشنهادی شکل ذیل می باشد :

مدل پیشنهادی طرح تکنولوژی - تجاری یکپارچه

با استفاده از این مدل می توان یک گروه تکنولوژیکی و یک گره تجاری را سازماندهی نمود تا وظایف لازم را انجام دهند و با یکپارچه سازی برنامه های تکنولوژیکی و تجاری موفق به خلق فرصت های نو برای شرکت گردند.

سازماندهی برای تحقیق و توسعه و فعالیت های جدید

تجربه ثابت نموده است که گروههای تحقیق و توسعه نمی توانند تحت یک ساختار به شدت دیوان سالار به نحو مطلوبی فعالیت نمایند . خلاقیت زمانی شکوفا می شود که محیط به کارکنان اجازه دهد تا روی مسائل مورد علاقه خود کار کنند ، با افراد هم فکر خود همکاری نمایند ، ریسک پذیر باشند ، و به خاطر شکست نگران مجازات و سرزنش نباشند.

سازماندهی مکانیکی معمولا از بروز خلاقیت ها جلوگیری نموده و دامنه اختیارات لازم را از گروه تحقیقاتی سلب می نماید . همین استدلال در خصوص ساختار و محل فعالیت های تیم های متهور و خلاق قابل ذکر است . یک تیم متهور ، عبارت از گروهی است که یک فعالیت پر ریسک  جدید و یا یک پروژه دشوار جدید را با موفقیت به انجام می رساند . تیم های متهور مزیت برای شرکت هستند و می توان از آنها برای تسهیل فرایند دستیابی به تکنولوژی جدید و یا شتاب بخشیدن به اجرای یک پروژه سود برد . یک تیم متهور معمولا از افراد ذیل تشکیل می شوند

·         یک قهرمان ، که نقش کار آفرینی را در تیم ایفا می نماید و دارای صلاحیت فنی است ، شجاع است و شرکت و بازار محصولات آن را به خوبی می شناسد و یک ارتباط دهنده است .

·         محافظان تکنولوژیکی ، افرادی هستند که تکنولوژی مورد نیاز شرکت را شناسایی می نمایند و یا توجه مدیران را نسبت به تولید یا دست یابی به آن تکنولوژی را جلب می نمایند .

·         اعضا ، که دارای مهارت های تولیدی ، بازاریابی و ملی اند ، مهارت هایی که برای پیش بردن یک پروژه ضروری به شمار می روند .

برداشتن موانع سازمانی

تغیر محیط و نیاز به تغییر تکنولوژی و تولید ایده و محصول جدید موجب ایجاد ساختار های جدید برای سازمانها شده و ساختار های کهنه را دچار تغییر می نماید یافتن موانع تغییر و رفع آنها برای بهبود کارایی ، کاهش زمان عرضه محصول به بازار ، و یافتن پاسخ مناسب به نیازهای مشتری موضوع قابل طرح می باشد . کالا یا خدمات جدید معمولا توالی ای از رخدادها را پس از فرآیند تکنولوژی از سر می گذرانند . این توالی از خلق یک مفهوم تکنولوژی شروع و به تدریج به سمت مراحل پرورش ، طراحی ، آزمایش ، تولید و سرانجام بازاریابی آن محصول به پیش می روند . پاتر(1990) سه روش مدیریت پروژه های فنی با بهره گیری از روش های مشابه ورزشی معرفی شده توسط لورنز (1987) را شرح می دهد . این روش ها را می توان برای طراحی و تولید محصول و خدمات بکار گرفت که عبارتند از (1) ترتیبی ، (2) حلقه تکرارشونده ، (3) تیمی .

ساختار مدیریت وظیفه ای ترتیبی ها مشابه یک مسابقه دو امدادی است . حوزه های وظیفه ای تحقیق و توسعه ، طراحی و تولید ابزار ، تولید نمونه آزمایشی ، و تولید کامل از یکدیگر جدا و مشخص شده اند . هر یک از آنها ، تخصص های خود را دارد و پروژه را در مرحله خاصی به پیش می برد و به عبارتی چوب را در دو امدادی به دونده بعدی می رساند .

 این روش عملیات ترتیبی به درد طراحی و تولید سریع محصول نمی خورد . هر حوزه وظیفه ای می باید منتظر بماند تا حوزه قبلی کار خود را تمام کند. گروه وظیفه ای بطور سمبلیک و مجازی توسط دیوارها از یکدیگر جدا شده اند . لذا آنها نمی توانند به خوبی با مشارکت در طراحی و تولید سریع محصول کنار بیایند . دیواره های بین دپارتمانها ، مانع برقراری ارتباط موثر می شوند و نهایتا یک ساختار حلقه ای تکرار شونده باطل را ایجاد می نمایند.

این ساختار مدیریتی حلقه تکرار شونده ، مشابه بازی والیبال است . پروژه ، پس از اینکه به طور مرتب بین دپارتمانها انجام و دست به دست شد ، دوباره برای تصحیح به دپارتمان اول عودت داده می شود و با جلو و عقب فرستادن پروژه از روی دیوار موجود بین دپارتمانهای قبل از رفع مشگلات ، این بازی والیبال ادامه دارد . این عقب و جلو رفتن پروژه ، رویداد غیر منتظره و نامعمولی در بسیاری ازشرکت ها یی که دارای دپارتمانهای مستقل و جدا از طراحی و تولید می باشند ، به شمار می رود .

مدل وظیفه ای ترتیبی - بازی والیبال

 مثلا ممکن است یک مهندس محصولی را طراحی نماید و آن را به بخش تولید برساند و بعد از آن محصول را همراه برگه ای دریافت نماید که روی آن نوشته شده است سالن تولید با توجه به ماشین آلات موجود و امکانات کنونی قادر به تولید آن محصول نمی باشد . این کار طراح را وادار می سازد تا طرح را تغیر دهد . این کار ممکن است طراحان را به این نتیجه برساند که کارکنان مهارت لازم برای تولید محصول فوق العاده از نظر خود را ندارند که این مسئله موجب بروز تعارض و اصطکاک میان دپارتمانها شده و موجب بروز تاخیر هایی غیر ضروری گردد.

سومین روش مدیریت پروژه های فنی ، عبارت است از استفاده از تیم های چند دپارتمانی است . هر تیم که مشابه یک تیم راگبی است به عنوان یک واحد کار می کند و توپ را به سرعت به عقب و جلو پاس می دهد . این امر زمان انجام فرایند های تکراری را کوتاه نموده و هر مشکلی را می تواند در محل خودش حل نماید . پاتر (1990) از این روش جانبداری نموده است چرا که این روش باعث موفقیت پروژه قطار شهری بریتانیا که از 225 زیر پروژه مرتبط با هم بود گردیده است.

مدیریت وظیفه ای ترتیبی - تیم راگبی

نتیجه :

گسترش علوم و خلاقیت های تکنولوژیکی و آثار رشد سریع آنها ، تغییرات عمده ای را در اواخر قرن حاضر باعث شده است . خلق ارزش اهمیت بسیاری در ماموریت شرکت ها پیدا نموده است . تولید محصولات و خدمات با کیفیت برتر به همراه توزیع ثروت خلق شده برای شرکت به شکلی منصفانه و مسئولانه در دستور کار شرکت ها قرار گرفته است . از آنجا که ساختار شرکت ها نقش اصلی و مهمی در پیاده سازی اهداف و موفقیت آنها دارد ، تغییر محیط داخلی و خارجی با رشد و تغییر سریع تکنولوژیکی ، نیاز به مدیریت تغییر ساختارهای کهنه سازمانی و طراحی ساختار های نو و متناسب با دستاورد های تکنولوژیک را ایجاب نموده است. شرایط حاضر در کارایی و اثر بخشی سازمانها تاثیر عمده گذاشته است و ساختار های آنها را از چند لایه و وظیفه ای به طرف ساختار های افقی ، تخت و تیمی سوق داده است . شرکت ها ، پرورش نیروی کار ماهر را که بتواند در قالب تیم های میان بخشی با یکدیگر کار کنند و بصورت یکپارچه و هماهنک به اهداف پیش رو نزدیک شوند را برای پیش برد اهداف خود با اهمیت یافتند . بی جهت نیست که در اواخر قرن بیستم شرکت هایی با ساختارهای نو و چابک طراحی شده و توانستد یک مزیت رقابتی برای خود در بازار کسب وکار ایجاد نمایند و گاها عقب ماندگی های خود را جبران نمایند . آنها تواتستند با بازنگری در ساختار های کهنه و طراحی ساختار های کارا و موثر ، بکار گیری فرایند های تکنولوژیک را مدیریت نموده و آثار زیست محیطی و اجتماعی آن را مد نظر داشته و کار تیمی و حساسیت کارکنان را ارتقا دهند . آنها کوشش نمودند با استفاده از تکنولوژی رو به گسترس اطلاعات و ارتباطات ، تفکر مدیران خود را تغییر شکل دهند ، الکوهای جدیدی به طور کلی متفاوت از ایده ها و فلسفه های گذشته خلق و طراحی کنند و با بکار گرفتن آنها در طراحی ساختار های سازمانی بدیع و مدرن ،  خودرا برای ورود به هزاره سوم آماده نمایند .

منابع :

1-     مدیریت تکنولوژی رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت ، نوشته طارق خلیل ، ترجمه دکتر سید محمد اعراب و داود ایزدی

2-    مدیریت عمو می‌، سید مهدی الوانی ، تهران، نی، 1386، چاپ سی‌ام،

3-    مدیریت تحول در سازمان ، فرنج و اچ بل  ، ترجمه الوانی و دانایی فرد، نشر صفار، تهران ، ۱۳۸۵،چاپ یازدهم.

عیدنوروز

گشت گرداگرد  مهر  تابناک ،  ایران زمین                    روز نو آمد و شد شادی برون زندر کمین

ای تو یزدان ، ای نو گرداننده ی مهر و سپهر                برترینش کن برایم این زمان و این زمین

نوروز باستانی برشما و خانواده مبارک باد

کریم یزدانی راد  - نوروز 1390

کانون خدمات مادر یاری-کسب و کار جدید

چکیده :

توسعه جامعه موجب اشتغال احاد افراد جامعه می گردد و افراد برای رسیدن به رفاه کشش به کار بیشتر و در آمد بیشتر را تجربه می نماید. در این راستا نیاز های پنهانی بوجود میآید که کشف آنها و فعالیت برای رفع این نیاز می تواند زمینه مشاغل و خدمات جدیدی گردد.

در این مقاله کوشش می شود با بررسی نیاز مادریاری  چکونگی رفع این نیاز و خدمات مرتبط با آن بحث گردد.

واژه کلیدی : خدمات ، بازاریابی ، مادریاری ، نیاز ، ارتباطات ، مدیریت

روش : روش مطالعه منابع

مقدمه :

 با توسعه جوامع و درگیر شدن مردان و زنان در فعالیتهای اجتماعی و زندگی‌های به‌اصطلاح مدرن و به‌روز، وقتی برای رسیدگی به کارهایی که تا پیش از این امری عادی و روزمره بود، باقی نمی‌گذارد.

می توان از گرایش جدید والدین به بهره‌گیری از پرستارهای کودک خبر داده و به صنعت رو به توسعه و نوظهور نگهداری از نوزادان و کودکان پرداخت و در این راستا با ایجاد کانون مادریاری به توسعه کسب و کار پرداخت و از این نیاز پنهان کسب در آمد نمود .

در سال های گذشته ارائه خدمات پرستاری نوزادان و کودکان به عبارت دیگر مادریاری در خدمت اقلیت ثروتمند جامعه بود و لی با گذشت زمان و توسعه جامعه این نیاز برای بیشتر گروهای جامعه احساس می شود.

درگذشته تربیت بچه را فقط برعهده مادر او می‌دانستند ولی با توجه به سطح تحصیلات والدین و احساس استفاده از هزینه های متقبل شده در داشتن تحصیلات و علاقه به فعالیت اجتماعی ، و مسائل اقتصادی همه روزه با درخواست‌کنندگان پرشماری رو به‌رو می شویم که خواستار استخدام پرستار نوزاد و مربی کودک می‌باشند و در بیشتر موارد، مایل به استخدام مربیان و پرستاران مجربی هستند که کانون های معتبر ضمانت آنها را بنمایند.

کانون خدمات مادریاری

      خدمات مادریاری را می توان به صورت یک ایده ترکیبی از خدمات پرستاری ، مربیگری و مهد کودک داری دانست. هر کدام از این خدمات بخشی از نیاز های والدین را مرتفع می نمایند . والدینی که به هر شکل وظیفه نگهداری و تربیت فرزندان خود را برون سپاری می نمایند می توانند مشتریان بالقوه این خدمت باشند .

می توان کانونی با چشم انداز خدمات مادریاری و ماموریت مشخص ایجاد نموده و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن را برنامه ریزی و اجرا و بازنگری کرد که خود حدیثی مفصل است . دراین نوشته تنها از دید بازار یابی و بررسی عوامل آمیختگی بازار به این خدمت پرداخته می شود .

عوامل آمیختگی بازار در اصلاح بازاریابی به 4P معروف است که عبارتند از محصول (Product) ، قیمت (price) ، توزیع (place) و ترویج (promotion) می باشد که در وادی فعالیت های خدماتی ، خدمت ، محصول می باشد و سه مورد دیگر بنام 3P به آن اضافه میگردد که آمیختگی گسترش بافته ای را ایجاد می نماید ، کارکنان (people) ، فرایندها (presses) و دارایی های فیزیکی (physical Access)

·        محصول

همانگونه که اشاره شد محصول کانون مادریاری نوعی خدمت است که توسط این کانون با توجه به نیاز پنهان ارائه می گردد . این خدمت می تواند با استفاده از آخرین دست آورد های علمی و تحقیقاتی در زمینه پرستاری و کودک یاری و مربیگری با شرح خدمات مشخص در بازار ارائه گردد و مشتریان خود را داشته باشد .

از آنجا که خدمت مادریاری ایده ای نو و ترکبیی از خدمات پرستاری ، مهدکودک داری و مربیگری می باشد میتواند در شرح وظایف خود از معایب آنها دور گردیده و مزیت های خود را افزایش دهد . در این خصوص باید از بازارگردی و  بازارشناسی برای ارتقاء کیفیت این خدمت استفاده نمود . به عنوان مثال می توان از عدم انطباق ساعات کار والدین با ساعات نگهداری کودکان در مهد کودک ، عدم پذیرش نوزادان ، شیوع بیماری های فصلی ، سطح تخصصی مربیان ، دوزبانه بودن مربیان ، آموزش های ورزشی ، آموزش هنری ، ارائه خدمات آشپزی ، خرید نیاز های روزانه عاجل ، اختصاصی بودن مربیان ، احساس نزدیکی بین فروشندگان خدمت و مشتری نام برده و در ارتقاء کیفیت خدمت کوشش نمود.

·        قیمت

با مطالعه بازار در خصوص خدمات پرستاری ، مربیگری و مهدکودک داری می توان قیمت مناسب برای خدمت مادریاری در سطوح مختلف بدست آورد و با تنوع خدمت ارائه شده مشتریان را نسبت به قیمت خود متقاعد نمود.

والدین با انتخاب پاره ای از خدمات و دریافت آنها توسط یکنفر یا دو نفر می توانند مناسب بودن این خدمات را متوجه شوند . در این خصوص می توان با استفاده از عناصر هزینه ها در ارتباط با تنوع خدمت اقدام نمود ، شیوه قیمت گذاری با توجه به کیفیت و تنوع خدمت ، تخفیف ها ، تسهیلات و شرایط پرداخت و با توجه به انتخاب نوع خدمت توسط مشتری مبنای قرار گرفته  و رضایت او را بدست آورد .

به نظر می رسد با توجه به محتوای خدمت عرضه شده بتوان به قیمت مناسب در ارائه خدمت مادریاری دست یافت.

·        توزیع

بازار توزیع خدمت مادریاری می تواند بسیار وسیع باشد و سراسر کشور را پوشش دهد . با ایجاد  شعبه های محلی و کانال های گوناگون می توان از نیروهای متخصص مادریاری محلی استفاده نموده و در توزیع بیشتر خدمت کوشید و  از آنها در ارائه خدمت پس از آموزش های الزامات کانون خدمات مادریاری یاری جست و خدمات سراسری ارائه نمود.

در ابتدا با تعریف بازار هدف و ایجاد زیرساخت ها و کانال های مطلوب می توان نظام توزیع را در بخشی پی ریزی نموده و سپس گسترش آن را به سراسر کشور سازمان داده و مدیریت نمود.

·        ترویج

آمبزه ترویج می تواند از تبلیغات شروع گردد و مزیت های خدمت مادریاری را نسبت به پرستاری ، مهد کودک و مربیگری با توجه به دست آورد های نوین بازاریابی و بازارگردی و مشتری مداری ارائه نماید.

در این خصوص باید ار ارتباطات بازاریابی یکپارچه استفاده نموده و با برنامه ریزی جامع ترویج ، با روابط عمومی قوی ، فروش شخصی خدمت ، بازاریابی مستقیم ، استفاده از رسانه های عمومی و بازاریابی انترنتی  در گسترش بازار کوشش نمود .

لازم توضیح است که ترویج خدمت و مخصوصا خدمت مادریاری که با احساسات درونی والدین و نگرانی های آنها ارتباط دارد ، کاری بسیار حساس است که باید با هوشیاری کامل و آگاهی از تمام جوانب آن انجام گردد.

·        کارکنان

با توجه به حساسیت خدمت مادریاری و ارتباط آن با روح و روان انسانی نیروهای بکار گرفته جهت عرضه خدمت  در این رابطه باید با خصوصیات و دانش خاص گزینش گردند تا با جلب اعتماد والدین در ارتقاء بازار موثر باشند .

ارائه این خدمت فقط مواظبت از فرزند برای ساعاتی که والدین غایب هستند نیست بلکه آموزش در زمینه های گوناگون ، ایجاد ارتباط عاطفی ، جلب اعتماد کودک و والدین ، ورود در حریم خصوصی افراد ، اطلاعات جامعه شناختی و روان شناختی ، انطباق فرهنگی لازمه خدمت مادریاری می باشد.

·        فرایند

تعریف یک روش برای ارائه خدمت مادریاری بسیار با اهمیت می باشد ، به این معنی است که از شروع ارائه خدمت تا پایان آن باید از انسجام خاصی برخودار باشد و تمامی زنجیره آن با ارزش های متعالی انسانی تناسب داشته باشد و عناصر دخیل در ارائه آن با دقت بررسی و انتخاب گردند تا بتوانند تاثر خود را بر مشتریان و بازار بگذارند .

هرگونه عدول از الزمات و موازین تعین شده ممکن است خسارات جبران ناپذیری در جامعه و بازار داشته باشد . برای تدوین این فرایند باید تمامی جوانب اجتماعی ، سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی را در نظر گرفت و ارزش های مورد نظر بازار را لحاظ نموده و قوانین محکمی برای آن تدوین نمود.

·        دارائی های در دسترس

در خدمت مادریاری می توان تمام  یافته های علمی ، آموزشی ، هنری  را به عنوان دارایی های در دسترس کانون مادریاری دانست که با استفاده بهینه از آنها در گسترش توان کیفی خدمت و خدمت دهندگان کوشید.

با توجه به موارد بالا و شناخت و درک هر یک از عناصر آمیزه بازاریابی ، استفاده درست از پارامترهای مربوط به هر یک از عناصر ، ترکیب بهینه ابزارها و عناصر آمیزه بازاریابی ، مدیریت هر یک از عناصر و مدیریت آمیزه بازاریابی با توجه به نوع مخاطبان و گروه مشتریان ، تحول در آمیزه بازاریابی با توجه به شرایط  و دیگر عناصر دخیل در مدیریت بازاریابی میتوان  برنامه ریزی استرتژیک برای کانون مادریاری تدوین و اجرا نمود .

نتیجه:

در راستای ارائه ایده ای نو با مطالعه ایده های مشابه می توان زیر ساخت های ایده نوع را تبین و عناصر آمیختگی بازار این ایده را مطالعه نمود . همانطور که ملاحظه گردید کوشش شد با استفاده از مفاهیم بازاریابی ، عناصر آمیخته بازار خدمت مادریاری را با بررسی عرضه و تقاضای خدمات پرستاری ، مهد کودک داری و مربیگری هر چند محدود تبین نمود .

منابع :

1-     مدیریت بازاریابی - دکتر احمد روستا ، دکتر داور ونوس ، دکتر عبدالحمید ابراهیمی

2-     رفتار مصرف کننده - دکتر منصور صمدی

تقاضا و مدیریت تقاضا چیست؟

در این مقاله ضمن ارائه تعریفی از تقاضا و مدیریت تقاضا به تشریح تقاضا های هشت گانه و ارائه پیشنهاداتی در هنگام مواجه شدن با هر یک از آنها در جهت مدیریت تقاضا یا مدیریت بازاریابی جهت نیل به اهداف شرکت پرداخته شده است. و نقش مدیریت بازاریابی در مدیریت هر یک از این تقاضاها نشان داده شده است.

واژه کلیدی : بازاریابی ، تقاضا ، مدیریت ، محصول

روش : روش تهیه مقاله خلاصه برداری از منابع

مقدمه :

 یکی از تعاریف نسبتاً جامعی که درباره واژه مدیریت بکار رفته است، مدیریت را علم و هنر، برنامه ریزی (پیش بینی)، سازماندهی (تقسیم کار)، هدایت و رهبری ( راهنمایی کردن و توانایی نفوذ در دلها)، نظارت و کنترل (ناظر بودن و اصلاح کردن اشتباهات) و ایجاد هماهنگی(به وجود آوردن نگرش سیستمی) بین تمام اجزای سازمان و منابع مختلف آن (انسانی، مادی، فیزیکی) جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده با توجه به قوانین و عرف جامعه، می داند.

اگر این تعریف را کنار هر واژه دیگری بگذاریم، می توانیم از آن استفاده کنیم، برای مثال: مدیریت تولید، مدیریت مالی، مدیریت فروش ومدیریت بازاریابی. به شرط آنکه واژه دوم را هم به درستی تعریف کنیم. این مقاله مدیریت تقاضا یا مدیریت بازاریابی را مورد بررسی قرار می دهد.

مفهوم بازاریابی به این معنی است که یک شرکت باید نیازها و خواستهای یک بازار هدف کاملاً تعریف شده را بررسی کرده و آنگاه نسبت به تامین رضایت مطلوب مشتریان به نحو مؤثرتر و کارآتر از رقبا اقدام کند. و به عبارتی، ارزش بیشتری به مشتریان ارائه کند. برای ارائه ارزش بیشتر به مشتریان می بایست بهتر از رقبا و سریعتر از رقبا عمل کرد تا مورد انتخاب مشتری قرار گرفت. اما تمام عملیات فوق در یک بنگاه اقتصادی زمانی برای شرکت ارزشمند است که در بلند مدت سود آوری داشته باشد.با توجه به تعریف واژه مدیریت و همچنین مفهوم بازاریابی می توان مدیریت بازاریابی را به این صورت تعریف کرد

تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی جهت ایجاد، ارائه و حفظ فرایندهای دادوستدهای سودآور با خریداران مورد نظر، به منظور دستیابی به اهداف سازمانها .همان طور که ملاحظه می شود تعریف فوق ترکیبی از تعریف دو واژه مدیریت و بازاریابی است. یعنی اجرای وظیفه های مشخص به منظور انجام دادن دادوستد های مطلوب با بازارهای مورد نظر. بازاریابی و مدیریت بازار علم شناخت نیازها و رفع آنها از طریق فرایند مبادله منابع است . در واقع بازاریابی شامل کلیه عملیاتی است که از خلق ایده تا تولید، توزیع و حتی خدمات پس از فروش را در بر می گیرد، و با سنجش رضایت مشتری و رفع عیوب کار به معاملات بعدی با مشتری می اندیشد.

بنابراین، مدیریت بازاریابی شامل اداره کردن تقاضاست، که آن هم به نوبه خود در برگیرنده مدیریت حفظ رابطه با مشتری است. پس وظیفه مدیر بازاریابی این است که با توجه به وضعیت و موقعیت سازمان، سطح مناسبی از تقاضا را برای سازمان برقرار سازد. به بیانی دیگر، مـــــــدیریت بازاریابی عبارت از مدیریت فرایند تقاضاست. که طی آن تجــــــزیه وتحلیل فرصتها، برنامه ریزی، به کارگیری، اجرا و کنترل برنامه ها بــــــــا هدف ایجاد و حفظ مبادلات مطلــــــوب بازارهای هدف برای نیل به اهداف ســـــــازمانی صورت می گـــــــیرد. پس سه واژه مدیریت بـــــازاریابی (Marketing Management)مدیریت تقاضا (Demand Management)و مدیریت روابط مشتریان ( CRM)=Relationship Management Customerهمگی مترادف بوده و هدف آنها مدیریت کردن مشتریان و تقاضای آنهاست به نحوی که از مشتری بالقوه به مشتری بالفعل تبدیل شده و با برقراری رابطه بلند مدت بین آنها و شرکت یک رابطه عمیق دوستی و همکاری با هدف برد دوطرفه ایجاد شده و علاوه بر اینکه خودشان مشتری وفادار شرکت می شوند به عنوان مُبلغ مجانی برای شرکت عمل می کنند.

تقاضا چیست؟

تقاضا همان نیاز و خواست است موقعی که با قدرت خرید پشتیبانی می شود. نیاز، احساس محرومیتی است که از نداشتن یک چیزی به انسان دست می دهد. اما خواست، احساس لذتی است که به واسطه کالا یا خدمت به وجود می آید، اما برای رسیدن به آن احساس لذت، مشتری می بایست متقاضی خرید محصول از شرکت بشود و انجام این فرایند بخش مهم عملیات یک شرکت است که بتواند با بهره گیری از ابزارهای مختلف ترویج(Promotion) که عبارتند از تبلیغات، روابط عمومی، فروش شخصی، پیش برد فروش و بازاریابی مستقیم و همچنین کارکرد خود محصول، مشتری را متقاضی شرکت کرده و پس از فروش به ایشان که با به کارگیری تکنیک های خاتمه فروش وبهره گیری از علم روانشناسی صورت می گیرد، با ایشان ارتباط را ادامه داد، و با پیگیریهای لازم و اثر بخش و خدمات پس از فروش و سنجش رضایت مشتریCSM) ) در بالا بردن درجات رضایت ایشان از شرکت تلاش کرده و آنها را به مشتریان وفادار (Client) تبدیل کند.

انواع تقاضا:

اقسام مختلف تقاضا را به هشت دسته تقسیم می کنند که عبارتند از: تقاضای منفی ، نبودن تقاضا، تقاضای پنهان، تقاضای تنزلی، تقاضای فصلی، تقاضای کامل، تقاضای بیش از حد و تقاضای ناسالم اگر بپذیریم که در جهان همه چیز به جز خود تغییر مشمول تغییر هستند نکته حائز اهمیت در اقسام تقاضا این است که تقاضاهای مختلف هم، در اثر مرور زمان از سوی مشتریان تغییر می کنند و وظیفه مدیریت بازاریابی شرکت مدیریت این تقاضا در جهت نیل به اهداف شرکت است .

مدیریت تقاضا

۱ـ تقاضای منفی: این نوع تقاضا زمانی وجود دارد که برای یک محصول متقاضی نباشد و بدتر از آن علیه آن محصول تخریب تقاضا هم صورت گیرد. شاید بتوان نوع برخوردی که در شهرهای کوچک و روستاها، زمانی که روغن نباتی به بازار عرضه شده بود در مقایسه با روغن حیوانی را مثال زد، در حالی که امروزه تقاضا برای روغن نباتی عوض شده است. تقاضای منفی را بیشتر می توان در بازارهای سیاسی مشاهده کرد.

وظیفه مدیر بازاریابی در برخورد با چنین تقاضایی تبدیل تقاضا یا بازاریابی تبدیلی است و نقش بازاریابان و تسلط آنان در چگونگی معرفی محصول و همچنین بهره گیری از تبلیغ آگاهی دهنده برای نشان دادن وجوه تمایز محصول ضروری است.

۲ـ نبودن تقاضا: معنی این نوع تقاضا این است که برای محصول متقاضی نیست، البته مدیریت کردن این تقاضا از تقاضای منفی راحت تر است. مدیریت بازاریابی در برخورد با این نوع تقاضا ابتدا باید موضوع را به صورت دقیق و با نگرش علمی وکسب اطلاعات لازم از بازار مورد بررسی و آسیب شناسی قرار دهد شاید محصول متناسب با فرهنگ و سلیقه و میل مشتریان بازار هدف نباشد، در این صورت می بایست اقدامات اصلاحی صورت گیرد.

اما در اکثر مواقع اگر محصول دارای ویژگی های بارز و وجوه تمایز باشد (در حالی که مشتریان از این خصوصیات آگاهی ندارند) باید با بهره گیری از ترویج و تبلیغات اثربخش با صرف هزینه های لازم و به نحو صحیح نسبت به مطلع کردن مردم و ایجاد تقاضا در آنان اقدام کرد. تا با کسب اطلاعات از سوی مشتریان برای خرید محصول ترغیب شوند.

۳ـ تقاضای پنهان: در بعضی از موارد مشتریان تقاضایی دارند اما چون تابه حال هیچ یک از شرکتها به آن تقاضا توجه نکرده اند، این تقاضا به صورت نهفته و پنهان مانده است ولی به محض اینکه شرکتی محصولی را برای پاسخ به این تقاضا ارائه می کند شاهد این هستیم که با هزینه تبلیغات بسیار اندک مشتریان برای ابتیاع آن محصول علاقه مندی نشان می دهند. به مثالهای زیر طی سالیان گذشته در بازار ایران توجه کنید:

 - تقاضا برای روزنامه رنگی که توسط روزنامه همشهری پاسخ داده شد.

 - تقاضا برای تخم مرغ دارای تاریخ انقضای مصرف که توسط شرکت تلاونگ پاسخ داده شد.

 - تقاضا برای آب معدنی که توسط شرکت آب معدنی دماوند پاسخ داده شد.

مدیریت بازاریابی شرکت در برخورد با تقاضای پنهان آن را کشف کرده و با عرضه محصول مناسب این تقاضا را پرورش داده و به آن پاسخ می دهد. یکی از توصیه های پنج گانه در کتاب بسیار ارزشمند ۵ فرمان تفکر استراتژیک این است که:

به جای پاسخ به نیازهای کشف شده، در فکر کشف نیاز های پاسخ داده نشده باشید. این توصیه می تواند مبنای کارآفرینی و خلق محصولات جدید باشد، به آن فکر کنید و آن را به کار بندید.

بدیهی است پرداختن به این نوع تقاضا نیاز به انسانهایی دارد که چشم ها را شسته اند و جور دیگر می بینند. و به هیچوجه راضی نمی‌شوند و همواره به این موضوع می اندیشند که دیگر چه کار جدیدی می توان کرد و طبیعی است که جهان را انسانهای عصیان گر و ناراضی می سازند. کسانی که به وضع موجود رضایت دارند به آن عادت کرده اند، حرکتی هم در جهت تغییر آن نمی کنند.

۴ـ تقاضای تنزلی: منظور این است که میزان تقاضا برای محصول شرکت رو به کاهش و تنزل است. در این حالت، مدیریت بازاریابی باید در جستجوی پاسخ به پرسش زیر باشد :

آیا تقاضا برای این رده از فرآورده تنزل یافته است؟ یا فقط برای برند (نام نشان تجاری) شرکت ما کاهش یافته است؟

منظور از رده فرآورده این است که کلاً برای این محصول فارغ از اینکه چه برند و نامی داشته باشد متقاضیان رو به کاهش هستند، و به عبارتی چرخه عمر این رده از فرآورده رو به افول است. برای مثال تقاضا برای تله موش در سالهای گذشته یا تقاضا برای «اورهد» طی چند سال اخیر در بازار ایران .

اگر حالت فوق پیش آمده باشد دلیل آن این است که عمر فناوری این محصول رو به انتها است و محصولات جدید با کارکردهای بهتر و ارائه ارزش مطلوبتر (برای مشتریان) به بازار آمده و از آنجایی که مشتریان فوائدحاصل از محصول را می خرند نه خود محصول را، چون محصولات جدید همان فایده را به صورت بیشتر و اثر بخش تر و با قیمت مناسب تر به آنان ارائه می کنند لذا محصول قدیمی را کنار گذاشته اند.

در اینجا مدیریت بازاریابی باید بداند که علاقه مندی و وابستگی به محصولی که عمر آن تمام شده است جز ورشکستگی ثمره ای ندارد، بهتر است هر چه سریعتر نسبت به حذف محصول و تصمیم گیری جهت انعطاف پذیری و هماهنگ شدن با بازار اقدام کنید و در سری‌های زمانی بعدی منتظر نشوید تا تغییرات بازار را به این نحو مطلع شوید بلکه با هشیاری کامل به جای اینکه اسیر موجها شوید، باید بتوانید خودتان موج ساز باشید یا حداقل اینکه در زمان مناسب بر موجهای بازار، سوار شوید.

اما اگر مشتریان فقط برند تولیدی شرکت شما را نمی خرند اما محصولات مشابه رقبا را خواهان هستند، معنی آن این است که یک جایی از عملیات و محصول تولیدی شما مشکل دارد، در این حالت پیشنهاد جدی این است که به سراغ مشتریان بروید و با شنیدن صدای آنها و ارزیابی نظرات آنها به آسیب شناسی و علت یابی موضوع بپردازید. خوشبختانه امروزه با بهره گیری از مشاوران بازاریابی مجرب می توان علاوه بر شناسایی ایراد که در یکی از اجزای آمیزه بازاریابی (محصول ـ قیمت ـ توزیع و ترویج و … ) یا در چند تای از آنها می تواند باشد می توان درصد نارضایتی مشتریان را به صورت کمی اندازه گیری کرد. بدیهی است وقتی آسیب شناسی دقیق از معضل پیش آمده صورت گرفت، درمان، در اکثر موارد کار ساده ای است. ۸۰ درصد دشواری کار در آسیب شناسی و ۲۰ درصد در درمان است. اما اگر علت به صورت صحیح تشخیص داده نشده باشد، تجویز آنتی بیوتیک های مکرر شاید تب را برای مدت کوتاهی قطع کند اما قطعاً بیماری را درمان نخواهد کرد.

مدیران و مشاوران حرفه ای با بررسی دقیق و ارائه نسخه مناسب که خاص آن شرکت است در بازاریابی احیایی تلاش می کنند.۵ـ تقاضای فصلی: برای بعضی از محصولات در فصل خاصی تقاضا هست و در فصل دیگری متقاضی وجود ندارد، مدیریت بازاریابی در چنین مواردی با بررسی ویژگیها و خصوصیات بازار و محصول می تواند یکی از توصیه های زیر را به کار گیرد.

الف) ـ تقاضا برای محصول را از حالت فصلی خارج کرده و با به کارگیری بازاریابی تعدیلی تقاضا را برای طول سال متعادل کند. به مثال‌های زیر توجه کنید.

ـ یکی از برندهای معروف بستنی با به کارگیری شیوه های بازاریابی توانسته است در طول فصول سرد سال نیز برای بستنی های تولیدی خود متقاضیان قابل توجهی داشته باشد. در حالی که در فصول سرد تقریباً اکثرتولیدکنندگان بستنی، تولید خود را متوقف می کنند، این شرکت همچنان به تولید ادامه داده و بازار را مدیریت می کند.

ـ یکی از شهربازی ها توانست با سرپوشیده کردن محوطه شهربازی خود و به کارگیری تبلیغات مناسب تقاضا برای شهربازی را به تمام طول سال تبدیل کند.

ب) ـ در بعضی از محصولات امکان بازاریابی تعدیلی وجود ندارد. برای مثال تقاضا برای کولر یا بخاری.

پیشنهادی که در این موارد به شرکتها ارائه می شود این است که دو کالای متضاد را تولید کنند تا فقط در نیمه ای از سال مشتری نداشته باشند بلکه در هر یک از دو نیمه سال برای محصولی از شرکت متقاضی وجود داشته باشد.

ایرادی که نگارنده در سالیان گذشته در بازار ایران در به کار گیری این توصیه شاهد بوده است این است که شرکتها در مواردی فراموش کرده اند که در نامگذاری محصول جدید باید دقت کنند، به نحوی که نام محصول باید با محتوا و کارکرد آن تناسب داشته باشد. در غیر این صورت با مشکلات عدم فروش و ناتوانی در جذب مشتری مواجه می شوند.

اگر نام شرکت قابل تعمیم به محصول جدید نیست باید نام شایسته و در خور آن انتخاب کرد. همچنان که شورولت - نوآ-، در تمام دنیا به عنوان اتومبیل خوبی شناخته شده بود ولی در اسپانیا موفق نبود چون در فرهنگ لغت اسپانیایی نوآ، به معنی کُند بود. انتخاب نام محصول یک فرایند پیچیده و علمی است که با مشورت صاحبان مشورت باید صورت پذیرد .

ج) ـ پیشنهاد سوم این است که محصول دو منظوره تولید کرد، برای مثال فن کوئل در زمستان بخاری و در تابستان کولر است. منتهی باید هر دو کارکرد دستگاه عالی باشد تا بتواند در جذب و نگهداری مشتریان به نحو شایسته عمل کند.

۶ـ تقاضای کامل: هنگامی که میزان مجموع عرضه شرکت با مجموع تقاضا برابر است به آن تقاضای کامل می گویند. در این حالت مدیریت بازاریابی با حفظ تقاضا و به کارگیری بازاریابی محافظتی در حفظ وضع موجود می کند تا در آینده با افزایش ظرفیت تولید در بالا بردن تقاضا نیز فعالیت کند. اما این سیاست، در طولانی مدت موثر نمی افتد، چون رقبای باهوش با به کارگیری شیوه های بازاریابی نوین از اقصی نقاط دنیا به آن بازار هجوم آورده و این معادله را برهم می زنند.

در بعضی از بازارها هم تقاضای کامل در مجموعه صنعت مورد بررسی قرار می گیرد. صنعت عبارت است از مجموعه رقبایی که در یک بازار هدف تعریف شده وجود دارند. در سالهای گذشته در موارد، زیادی در بازار ایران شاهد این بوده ایم که بازار محصول خاصی در دست چند عرضه کننده قرار دارد و آنها با هماهنگی یکدیگر و تقسیم بازار به شیوه های مختلف و اتخاذ تصمیم جمعی در تمام موارد در حفظ تقاضای کامل تلاش کرده اند، البته در کشورهای توسعه یافته این حرکت یک تخلف محسوب شده و پیگرد قانونی دارد و علت آن این است که عرضه کنندگان با تبانی یکدیگر در جهت ضرر مصرف کنندگان تصمیم گرفته اند، در حالی که آنها باید با یکدیگر رقابت می کردند تا هر یک که شایسته تر بودند و می توانستند ارزش بیشتری را به مشتریان ارائه کنند و با آنها ارتباط بهتری برقرار کنند در جذب مشتری موفق شوند.

در چنین حالتی مدعی العموم از سوی حکومتها ناظربازار بوده و با متخلفان برخورد قانونی می شود. چون در سالیان گذشته بازارهای ایران عمدتاً در حالت انحصاری بوده اند با باز شدن درجه رقابت و حرکت به سمت بازارهای رقابتی، لزوم تغییر در قوانین، متناسب با اقتصاد باز، احساس می شود.

۷ـ تقاضای بیش از حد: هر چند در مواجهه با تقاضای بیش از حد، توصیه می شود که تبلیغات را متوقف کنید و بازاریابی تضعیفی را به کار گیرید تا بتوانید در فرصت مناسب با گسترش ظرفیت تولید بعداً بتوانید خودتان به تقاضای اضافه پاسخ دهید، اما پدیده جهانی شدن وگسترش ارتباطات و سرعت انتقال اطلاعات، دیگر وجود تقاضای بیش از حد در بازارهای سالم و رقابتی نیز امکان پذیر نخواهد بود و در صورت به وجود آمدن هم، عمر کوتاهی خواهد داشت. طبق یک اصل اقتصادی سرمایه همانند آب روان عمل می کند به طوری که وقتی آب در روی زمین به حرکت در آید ابتدا چاله ها را پر می کند.

سرمایه هم در حرکت در بازار، ابتدا چاله های بازار یعنی بازارهای جذابتر را هدف قرار می دهد، با این تفاوت که سرمایه هوشمند وارد هر چاله ای نمی شود، اگر چاله ای سوراخ باشد یعنی ریسک سرمایه گذاری بالا باشد، سرمایه به آن وارد نمی شود، پس برای جذب سرمایه گذاری خارجی علاوه بر عضویت در سازمان تجارت جهانی با اصلاح قوانین می بایست در بالا بردن ضریب امنیـــت برای سرمایه‌گذاری تلاش کرد، در آن حـــالت سرمایه گذاران خارجی برای سرمایه گذاری در چنین بازارهایی با یکدیگر رقابت خواهند کرد.

۸ ـ تقاضای ناسالم: بعضی از محصولات با قوانین و عرف یک بازار و کشوری همخوانی ندارند، هر چند ممکن است در کشورهای دیگر همین محصولات مجاز باشند . در چنین حالتی متولیان امر که عمدتاً حکومتها و گروههای غیر دولتی (NGO) هستند سعی در آگاهی دادن به مردم و تخریب تقاضا برای این محصولات را دارند. باید یادآور شد که این حرکت هم بخشی از عملیات علم بازاریابی است و به این حالت بازار کاهی گفته می شود. یعنی افراد صاحب صلاحیت با شناسایی محیط کلان ـ محیط خرد ـ تولید کنندگان این محصولات ـ آمیزه بازاریابی و مشتریان آنها و شناساندن عرضه کنندگان و ماهیت آنها و محصولاتشان و شمردن معایب و مضار آنها به مردم در جهت بازاریابی مقابله ای اقدام می کنند. طبیعی است فقط برخوردهای قهری در این موارد پاسخ نمی دهد بلکه لازم است با بهره گیری از متخصصان بازاریابی و رشته های مرتبط در جهت تخریب این تقاضا اقدام کرد.

نتیجه:

تقاضا همان نیاز و خواست است. موقعی که با قدرت خرید از سوی مشتریان پشتیبانی می شود، شرکتها باید بتوانند با بهره گیری از شیوه های مختلف بازاریابی در مدیریت تقاضا یا همان مدیریت بازاریابی و مدیریت روابط مشتریان تلاش کنند. انواع تقاضا به هشت دسته تقسیم می شوند، هر چند هر یک از این تقاضاها می توانند در مقطعی از زمان وجود داشته باشند، و برای همیشه ثابت نیستند اما این وظیفه مدیریت بازاریابی است که با تصمیم گیری صحیح با کسب اطلاعات از بازار و محصولات و رقبا و اجرای دقیق تصمیمات به نحو اثر بخش در مدیریت تقاضا موفق باشد.

منابع :

1 ـ فرهنگ، منوچهر. (۱۳۸۳) - جزوة درسی مدیریت استراتژیک بازاریابی در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی در سازمان مدیریت صنعتی
2ـ کاتلر ، فیلیپ. (۱۳۸۳) - دایره المعارف بازرایابی از A تا Z ، مترجمین عبدالحمید ابراهیمی و همکاران، تهران، انتشارات آن، چاپ اول.3ـ کاتلر، فیلیپ. (۱۳۷۹) - کاتلر در مدیریت بازار - ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، تهران ، انتشارات فرا، چاپ اول.4ـ درگی ، پرویز. (۱۳۸۴) - جزوة درسی مدیریت استراتژیک بازاریابی در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی در سازمان مدیریت صنعتی .5ـ درگی، پرویز. (۱۳۸۴)  - ‌جزوة درسی بازاریابی و تبلیغات در مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.5ـ درگی، پرویز (۱۳۸۴)  - مدیریت فروش و فروش حضوری با نگرش بازار ایران - تهران، انتشارات تورنگ، چاپ اول.6ـ غفاریان، وفا. کیانی، مهدی(۱۳۸۴) - ۵ فرمان تفکر استراتژیک-  تهران، انتشارات فرا، چاپ اول.

 
1- Kotler, Philip . Armestrong gary principles of marketing

2-10 th ed Indian , perentic – hall , 2004

3- Tabligh City.com