طراحی ساختار متناسب با تکنولوژی جدید

چکیده :

هدف از این مقاله توضیح این مطلب است که با بکارگیری فن آوری جدید در سازمان و مدیریت مناسب تکنولوژی نیاز به طراحی و ایجاد ساختار سازمانی موثر را که بتواند نوآوری را تقویت نماید احساس می شود . در محیطی که وابستگی سازمان ها به تکنولوژی ها گسترش یافته است ، سازمان ها جهت دسترسی به مزیت رقابتی می باید از پیشرفت تکنولوژی حد اکثر استفاده را نموده و با توجه به سرعت و نرخ تغیر تکنولوژی ، تغیری اساسی در مفاهیم ساختار سازمانی خود ایجاد نمایند و ساختار های عمودی و چند لایه خود را که براساس وظایف مرتب شده اند تغیر داده و از ساختار های کم عمق ، تخت ، یکپارچه و متناسب استفاده نمایند.

واژه کلیدی : سازمان ، ساختار ، فن آوری ،  تکنولوژی ، مدیریت ، موانع سازمانی

روش : روش مطالعه و برداشت از منابع

مقدمه :

 در این مقاله سعی شده تاثر پذیرش تکنولوژی و نوآوری بر سازمانها ، کارایی و اثر بخشی ساختار سازمانی آنها مورد بحث قرار داد.  نیاز به طراحی ساختار متناسب با تکنولوژی جدید و تغیرات ایجاد شده  ، در جهت کسب مزیت رقابتی و کارایی سازمان موضوع اساسی در موفقیت سازمان در بکارگیری تکنولوژی جدید خواهد بود . در این رابطه  ضمن آشنایی با ساختار های مختلف سازمانی و لزوم ایجاد تغیر با توجه به شرایط تغیر تکنولوژی ، ساختار های نو مورد واکاوی قرار گرفته و معایب ساختار های عمودی و چند لایه در شرایط جدید مشخص و مزیت سازمانهای مدرن ، چابک و زیرک تشریع می شود .

انعطاف در سازمان مورد بحث قرارگرفته و خصوصیات آن توصیف شده است . سازمانهای منعطف باید مشتری مدار بوده و بتوانند فرایند نو آوری تکنولوژیکی را مدیریت کرده و با آثار زیست محیطی و اجتماعی تکنولوژی کنار آیندکه لازمه آن بینش عمیق و کارایی تیمی و حساسیت جمعی به مسائل پیش رو می باشد. لازم به توضیح است که ساختار سازمانی به تنهایی ایجاد مزیت رقابتی نمی کند و برای ایجاد مزیت رقابتی باید ساختار با استراتژی سازمان در تعادل و مرتبط باشد . برای مثال شرکتی که اهداف آن صادرات یک کالای است باید ساختاری را انتخاب کند که از طریق آن ساختار صادرات را بطور آسان و اثر بخش انجام دهد . ساختار سازمانی یک شکل منظم نقش ها، روش ها، مکانیزم کنترل ، قدرت و فرآیند تصمیم گیری است . ساختار سازمانی تحت نفوذ عواملی مانند موقعیت ، اندازه و عمر شرکت قرار می گیرد .

انواع ساختار های سازمانی

سازمانهای عمودی

این سازمانها به گونه ای طراحی می شوند که تلاش های فردی و گروهی را به سمت و سوی دستیابی به اهداف و تامین نیاز ها سوق می دهند . نمونه کارا در این گونه ، سازمانهای صف می باشند که در آنها هرکس می داند که رئیس اش کیست ، ضمن اینکه مسئولیتها و اختیارات مشخص می باشد.ساختار صف شامل یک مدیر اجرایی با چندین سرپرست وظیفه ای که بر اساس کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی شده اند . بدلیل وجود فعالیت ها و وظایف متعدد که می تواند مانع ارتباط و هماهنگی شود ، وظیفه اصلی مدیر اجرایی  در این ساختار ، تصمیم گیری است. در این گونه ساختار ها وضایف ستاد توسط منشی و یا دستیار انجام می شود

مدل سازمان صف

سازمان صف - ستاد

ماهیت پیچیده شرکت های مدرن مستلزم بهره گیری از متخصصان مانند مهندسان ، بازاریابان ، حسابداران ، حقوق دانان ، متخصصان منابع انسانی ، متخصصان مالی و سایر فعالیت های تخصصی می باشد که که به آنها کارکنان کاربردی شرکت گفته می شود . این کارکنان براساس تخصص شان تقسم شده و در راستای آن مسئولیت هایی را در سازمان می پذیرند. در این حالت طراحی ساختار سازمان بر اساس سارمان صف - وظیفه - ستاد  انجام می پذیرد . این مدل مختص تکنولوژی های نسبتا ثابت بوده و تغییرات تکنولوژی قابل پیش بینی بوده و در شرایط رقابت محدود قابل استفاده می باشد.

این مدل ویژگی های مدل کارشناسی و صف را با هم تلفیق نموده و مسئولیت و اختیار معمولا به هر حوزه خاص محول می گردد و مدیران بالاتر مسئولیت ایجاد هماهنگی را میان حوزه های مختلف دارند . این گونه سازمانها ممکن است چند لایه عمودی مدیران داشته باشد. کارایی این ساختار سازمانی در پاسخگویی به نیاز های انقلابی تکنولوژیکی مورد چالش و سوال قرار می گیرد.

چرا که ساختار مدیریت چند لایه آن ، مبادلات افکار و آرا و اتخاذ تصمیمات و اقدامات بدیع و نو و جسورانه را بسیار دشوار می نماید و اتنقال ایده ها از بالا به پائین و پائین به بالا بوده و ممکن است با مقاومت در مقابل تغییر مواجه باشند . همچنین وجود فاصله بین واحد ها گاها باعث تقویت وفاداری در واحد نسبت به سازمان می گردد. از طرف دیگر در این گونه سازمانها هزینه بالا بوده و سرعت پاسخگویی کند است . امروزه با توجه به رقابت بر مبنای نوآوری های جدید و زمان سریع عرضه به بازار ، سبک سازمان عمودی دیگر کهنه شده است و باید با مهندسی مجدد کارایی اینگونه ساختار های سازمانی را با توجه به مسائل امروزه احیاء و نوسازی نمود.

مدل سازمان صف - ستاد

مدیر اجرائی پروژه قائم مقام مدیر اجرایی پروژه معاون فنی رئیس کارگاه کل مشاورین و کارشناسان رئیس دفتر مدیر پروژه امور حقوقی و حراست IT سرپرست برنامه ریزی و کنترل پروژه سرپرست دفتر فنی سرپرست QC/QA معاون کارگاه کل سرپرست ماشین آلات رئیس کارگاه بخش جنوبی رئیس کارگاه بخش شمالی رئیس کارگاه تولید سگمنت HSE مدیر امور اداری مدیر امور مالی مدیر مواد و پشتیبانی معاونت ماشین آلات سرپرست ایستگاهها... سرپرست برق و تاسیسات سرپرست اجرای تونل امور اداری حسابداری HSE IT رفاه و خدمات دفتر رئیس کارگاه سرپرست ایستگاهها... سرپرست برق و تاسیسات سرپرست اجرای تونل امور اداری حسابداری HSE IT رفاه و خدمات دفتر رئیس کارگاه مسئول ساختمان و روابط عمومی رفاه و خدمات کارگزینی کارگاهها کارمندان اداری حسابداری حسابداری انبار مسئول اجرایی باکس مسئول اجرایی سازه پیوست 1 پیوست 2 پیوست 3 پیوست 6 پیوست 4 پیوست 5 پیوست 7 مسئول اجرایی باکس مسئول اجرایی سازه هماهنگ کننده طرح و اجرا

مدل سازمان صف - ستاد

سازمانهای ماتریس

 مدل سازمانهای ماتریسی به صورتی است که در آن یک مسئول و سرپرست ممکن است در بیش از یک رابط ، اختیاراتی داشته باشد . این مدل را معمولا در مواقعی استفاده می شود که ترکیبی از دپارتمانها و محصولات مختلف نیاز باشد . شرکت که چند محصول داشته باشد برای هر نوع از محصول یک مدیر انتخاب می نماید که این مدیر با دپارتمانهای مختلف مانند مالی ، کارکنان تولید رابطه داشته و همچنین این مدیر با مدیران دیگر و مدیر عامل در ارتباط می باشد .مثلا یک مهندس کیفیت یک محصول ممکن است هم به مدیر آن محصول گزارش دهد و هم به مدیر تولید آن محصول گزارش دهد .

سازمانهای ماتریسی

این نوع سازمان میان شرکت های چند ملیتی که پروژه های مختلف و محصولات مختلف تولید می نمایند بسیار راج می باشد .در اینگونه سازمانها کارشناسان شرکت به مدیر خود و مدیران کشور خاص گزارش ارائه می نمایند. یک سازمان ماتریسی در چند مرحله طراحی می شود . ابتدا به شکل نیروی ضربت یا یک تیم متشکل از اعضای منتصب و برگزیده از دپارتمان های مختلف موجود در شرکت مانند مالی ، حسابداری ، منابع انسانی ، اجرایی شروع به کار می نماید. با پیشرفت پروژه نیاز به ایجاد سازمان دائمی می باشد که با افزایش یک مدیر برای هر بخش یا پروژه انجام می شود . کار مدیر در سازمانهای ماتریسی بسیار سنگین است چرا که نیاز به هماهنگی و مذاکرات مدام ، تحمل دیگران ، داشتن دیدگاه مشارکت جو و پذیرش قدرت تقسیم شده است .

یک طرح سازمان ماتریسی در مقایسه با یک طرح سازمان عمودی ، بیشتر موجب تحرک و خلاقیت می شود و انعطاف پذیری و تلاش تیمی را گسترش می دهد.

سازمان افقی

با توجه به دست آوردهای حاصل از پیشرفت تکنولوژی ، طراحی ساختار سازمانی نو ، از طریق حذف مرزهای بین بخشها ، وظیفه ها و سلسله مراتب سازمانی پیشنهاد شده است . در این شکل های نوظهور سازمانی ، کار توسط تیم های چند رشته ای انجام می شود ، تیم هایی که برای تحقق فرایندهای کلیدی و نه انجام وظایف تشکیل شده اند و فرایند گونه به پروژه می نگرند. بطور مثال توسعه محصول یک فرایند کلیدی است که مستلزم وجود تیمی از متخصصان ، مهندسین ، تحلیل گران بازار ، استراتژیست های تجاری و یک صاحب فرایند است . دیگر فراینده اصلی یا کلیدی ، فرایند فروش است که این فرایند نیز یک صاحب دارد. این تیم ممکن است از تیمی از کارکنان فروش و کارشناسان تولید ، ارسال و قیمت گذاری تشکیل شده باشد. پشتیبانی مشتریان ، به عنوان یک فرایند اصلی دیگر ، مستلزم وجود تیمی است متشکل از پژوهشگران ، کارکنان خدمات و کارشناس تبلیغات که برای فراهم آوردن پشتیبانی های لازم به منظور تضمین رضایت مشتری با یک صاحب فرایند همکاری نماید . این سازمان بطور کلی صاف و مسطح است ، با تعداد معدودی لایه و توسط یک رئیس و یا یک گروه محوری متشکل از مدیران ارشد هدایت می شود . مدیران ارشدی که وظایف مهمی چون تامین مالی و منابع انسانی را دارند پروژه را  پشتیبانی می نمایند .

مشخصات عمده این گونه ساختارهای افقی را می توان به شرح ذیل ذکر نمود :

·         این سازمانها روی فرایند ها و نه روی وظایف افراد متمرکز می باشند.

·         این سازمانها از تیم های چند رشته ای تشکیل می شوند نه از مجموعه افرادی که داخل محدوده های یک بخش خاص کار می کنند .

·         این سازمان یک سازمان مسطح است .

·         این سازمان لاغر است با چند لایه معدود از مدیران بر خلاف سازمانهای عمودی سنتی .

·         این سازمان به کارکنان تفیض اختیار کرده است ، به صاحب فرایند و تیم اختیارکافی برای پیشبرد پروژه ها داده است .

بسیاری از شرکت ها از جمله جنرال الکتریک ، زیراکس ، استیمن کداک و شرکت ای تی اند تی جهت پیشبرد اهداف فرایندی خود از این ساختار سازمانی نو استفاده می نمایند.

ساختار سازمانی یک شرکت افقی

گسترش تکنولوژی و تغییرات سریع محیط بسیاری از شرکتهای بزرگ را وادار به طراحی سازمان مطابق با محیط تجاری در حال تغیر می نماید که نمودار ذیل از طرف بیرن به این موضوع اشاره دارد.

طرح ساختار سازمانی و محیط های در حال تغییر

بطور مثال ساختار سازمانی شرکت استیمن کداک مشابه یک پیتزای پپرونی است که هر لکه پپرونی نمایانگر یک تیم میان رشته ای است که مسئول هدایت یک فعالیت خاص ، یک منطقه جغرافیایی خاص ، یا یک شایستگی کلیدی در یک زمینه تکنولوژیکی خاص یا در زمینه ای همچون نوآوری می باشد (بیرن 1993 ) . مناطق محیطی اطراف ، فضایی برای تعامل میان تیم ها فراهم می آورند . هدف از این نوع طرح شبکه ای که توسط شرکت استیمن کداک استفاده می شود ، تسهیل مدیریت عوامل پیچیده ، متنوع و پویایی همچون واحد های چندگانه و کارکنان متعدد می باشد (هلرگلر و همکاران 1995 ).

شرکت پپسی از یک نمودار سازمانی هرمی شکل استفاده می نماید . نمایندگان میدانی ( فروش و تعمیر ) در راس هرم قرار داده می شوند تا اهمیت مشتری برای سازمان را برجسته سازند . هدف از این نمودار هرم واژگون آن است که شرکت بهتر بتواند به نیاز های مشتری پاسخ دهد.

مدل ستاره ای نماد شرکتی است که واحد های خود را مثل ستارگان چشمک زن از یکدیگر جدا می نماید.

مدل شبدری ( سه برگ چسبیده به یک ساقه ) نماد اهمیت مشارکت بین مجموعه های مختلف و اساسی شرکت می باشد (1) شایستگی های اساسی (2) پیمانکاران مختلف کلیدی شرکت (3) کارکنان پاره وقت ( هندی 1991 ) .

مدل شرکت های مدرن

سازمانهای پروژه محور

از دیگر اشکالی که سازمان شرکت ها برای رسیدن به اهداف خود استفاده می نمایند سازمان پروژه محور یا سازمان تیم محور که گاها مدیریت پورتفوی پروژه ها و مدیریت پروژه سراسری نیز خوانده می شود را می توان نام برد .

یک پروژه ، مجموعه ای است از فعالیت ها که با هدف انجام و تکمیل یک نتیجه پایانی خاص طراحی و اجرا می شوند . یک ویژگی خاص یک پروژه آن است که وقتی اهداف آن محقق می شود ، آن پروژه به پایان می رسد . معمولا تیم هایی کارکنان و کارگران ، انجام پروژه ها را به عهده دارند و این تیم هم بمنظور دستیابی به اهداف خاص برای یک پروژه یک شرکت تشکیل می شوند و پس از دستیابی به آن اهداف سازمان منحل می شود. این ساختار به شرکت ها امکان می دهد تا بهتر فعالیت های اجرا انجام دهند  ، سریع تر یاد بگیرند و انعطاف پذیر باشند.

خلق یک سازمان پروژه محور ، کاری است بیش از استفاده از تیم ها برای انجام پروژه ها و مستلزم یک طراحی مجدد و بازنگری کلی در کل سازمان است . این اقدام به سازمان امکان می دهد تا به شکلی پویا تیم ها را در صورت لزوم و برای پاسخگویی به چالش های عملکردی تشکیل بدهد و منحل نماید ، به آنها امکان می دهد تا تیم ها را تقویت و حمایت کنند ، مسیرهای شغلی و سیستم پاداش را طراحی کنند ،  فرایندهای جریان اطلاعات ، ارتباطات و سازوکارهای بازخورد را طراحی نمایند .

تفاوت میان سازمان سلسله مراتبی فعالیت محور و یک ساختار پروژه محور تشکیل شده از طریق تلفیق وظایف کارکنان و فرایند ها در این است که در ساختار سلسله مراتبی سنتی سازمان ها ، هر دپارتمان یک سری وظایف مشخص را اجرا می کند اما در ساختار پروژه محور یک تیم با تمرکز روی یک پروژه و نتایج آن تشکیل می شود .

طرح های سازمان وظیفه محور در مقابل طرح های سازمانی پروژه محور

وقتی شرکت ای بی ام تصمیم گرفت تا در اوایل دهه هشتاد به سرعت به فعالیت های تولید و بازاریابی کامپیوترهای شخصی بپردازد ، برای انجام و تحقق این هدف مهم و اساسی ، یک تیم پروژه جدید تشکیل داد.

 وقتی رابرمید تصمیم گرفت تا از محل فروش محصولات جدید در آمدهایش را افزایش بدهد ، تیم های چند بخشی و یا میان بخشی تشکیل داد تا روی محصولات جدید تحقیق کنند ( مونت بللو 1994 )

سازمان ها متوجه شده که استراتژی های پروژه محور و تبم محور ، نتایج بهتری به بار می آورند ، انعطاف پذیری بیش تری فراهم می کنند ، و قدرت پاسخگویی آنها را به تغییراتی که در تکنولوژی و بازار ها رخ می دهد افزایش می دهند .

سازمان های آینده

با توسعه جوامع و گسترش و تعمیق علوم و تکنولوژی ساختار سازمانهای آینده احتمالا بسیار متفاوت از سازمانهای گذشته و کنونی خواهد بود . پیتر دراکر به تغییر جهت و شکل سازمانها از سازمان فرمان و کنترل  به  سازمان اطلاعات محور اشاره می نماید . در حقیقت ، پیشرفت تکنولوژی اطلاعات شیوه انجام کارهارا تغییر می دهد و سبک جدیدی از ساختار سازمانی را که مبنی بر جریان های اطلاعات و ارتباطات است به شرکت ها تحمیل می نماید و تفکر مدیران را تغییر شکل داده و آنها را به سوی الکوهای نو رهنمون می شود که بطور کلی متفاوت با ایده ها و فلسفه های حاکم بر قرون نوزدهم و بیستم می باشد.

تغییراتی که در دهه های پایانی قرن بیستم در علو م و تکنولوژی رخ داد ، موجب تغییر کلی در ساختار شرکت های خودرو سازی بوجود آورده و آنها را وادار به طراحی های ساختاری نو نموده و تغییری در فلسفه های مدیریت ، و دیدگاه ها و نگرش ها ایجاد کرد.

جنرال موتورز ، که همیشه به ایجاد بسیاری ایده ها و پارادیم های مدیریتی قرن بیستم مشهور بود ، عمدتا تحت رهبری رئیس هیئت مدیره خود آلفرد اسلون ، متوجه شد که در دهه هفتاد از حیث برتری در ارائه ایده ها و پارادیم ها منجمد شده است ( فاین و سنت کللر 1996 ) . مدیران این شرکت تصمیم گرفتند که آهسته و با تلاش فراوان ، فرایند نوسازی شرکت را اجرا نمایند . لذا شرکت مشترکی با تویوتا در فری مونت در ایالت کالیفرنیا با عنوان کارخانه نومی تشکیل دادند . این کارخانه از روش های ساده ی ژاپنی که بر مسئولیت پذیری و تفویض اختیار کارکنان تاکید داشت استفاده نمودند .

روند های نو در ساختار سازمانی

سازمانهای منعطف : تقاضاهای جدید ایجاد شده در محیط متغییر کسب کار سازمانها را وادار به طراحی ساختار های منعطف نموده است تا به صورت یک سیستم چابک تر بتوانند به تقاضا ها پاسخ گفته و خود را با شرایط جدیدهم سو نمایند . این امر به مفهوم حذف ساختار های سازمانی خشک به نفع ساختار و سیتمی است که بتواند با بکار گیری مدیریت تغییر پاسخگوی نوآوری و تغییر گردد . در این راستا از کارتشکیل تیم های درون شرکتی و برون شرکتی و شبکه های ارتباطی استفاده نموده و ائتلاف و مشارکت ها را به منظور کار روی پروژه ها امکان پذیر کرده است. به رهبرن و مدیران و کارکنان پروژه اختیار داده است تا تصمیمات را خود اتخاذ نموده ومرزهای میان دپارتمان ها و وظایف را بردارند. ساختار های افقی و ماتیریسی از این نوع می باشند.

ساختار های سازمانی کم عمق : با توجه به تغییر محیطی و تکنولوژیکی بسیاری از شرکت ها تعداد لایه ها و سطوح مدیریتی خود را کاهش داده اند تا ساختار سازمانی کم عمق را ایجاد نمایند . در سازمانهای کم عمق بیشتر پست های مدیریت میانی حذف شده است و آمار ها نشان می دهد که کارایی و اثربخشی و سود آوری آنها رو به گسترش گذاشته است .

ساختار های تو خالی و تهی : گسترش تکنولوژی در سطح کشور های در حال توسعه و نیروی کار ارزان در این کشور ها باعث ایجاد و افزایش شرکت هایی با ساختار تهی شده است این شرکت ها دیگر فعالیت تولیدی نداشته و در جهت بازاریابی و فروش تولیدات و محصولات تولید شده در کشور های در حال توسعه فعالیت می نمایند . برخی از شرکت های چند ملیتی در حال حاضر به ساختار های تهی روی آورده اند.

ساختار های عمودی : رشد تکنولوژی و گسترش شبکه های اطلاعاتی برخی از شرکت ها را به سمت ایجاد شبکه هایی از شرکت های مختلف هدایت نموده است . رابطه این شرکت ها می تواند دائمی یا موقت باشد آنها کوشش می نمایند تا از فرصت های بوجود آمده حد اکثر استفاده را نموده وبا به اشتراک گذاشتن منابع ، مهارت ها و استفاده از توانایی های مدیران خود و بازار ها را تصاحب نموده و منافع حاصل را تسهیم نمایند.

سازماندهی برای برنامه ریزی تکنولوژیک

به منظور برنامه ریزی موثر برای خلق ، دستیابی و استفاده از منابع تکنولوژی ، شرکت ها می باید ساختار های سازمانی خاصی را طراحی نمایند تا دسترسی به اهداف خود را تسهیل نمایند . تجربه موسسه بتل در برنامه ریزی تکنولوژی ، موجب شد که این موسسه شرکت هایی را پیشنهاد نماید که از دو گروه طراحی همزمان استفاده نماید یکی برای طراحی تکنولوژیکی و دیگری برای طراحی فعالیت ها ، ممکن است این دو جریان طراحی از یک چرخه زمانی اطاعت ننمایند ولی باید برای استفاده از تمام امکانات و توانمایی ها سازوکاری را تعریف نمایند که یکپارچگی و هماهنگی لازم را داشته باشد و در دو راستای برنامه ریزی تکنولوژی و برنامه ریزی فعالیت ها کوشش نمایند و تاثیر آنها را در روند کلی در نظر داشته باشند . این طرح یکسان ، می باید بین چشم انداز های تکنولوژیکی و چرخه های فعالیت هماهنگی لازم را بر قرار نماید و مسایل مربوط به تخصیص منابع را در نظر داشته باشد. مدل پیشنهادی شکل ذیل می باشد :

مدل پیشنهادی طرح تکنولوژی - تجاری یکپارچه

با استفاده از این مدل می توان یک گروه تکنولوژیکی و یک گره تجاری را سازماندهی نمود تا وظایف لازم را انجام دهند و با یکپارچه سازی برنامه های تکنولوژیکی و تجاری موفق به خلق فرصت های نو برای شرکت گردند.

سازماندهی برای تحقیق و توسعه و فعالیت های جدید

تجربه ثابت نموده است که گروههای تحقیق و توسعه نمی توانند تحت یک ساختار به شدت دیوان سالار به نحو مطلوبی فعالیت نمایند . خلاقیت زمانی شکوفا می شود که محیط به کارکنان اجازه دهد تا روی مسائل مورد علاقه خود کار کنند ، با افراد هم فکر خود همکاری نمایند ، ریسک پذیر باشند ، و به خاطر شکست نگران مجازات و سرزنش نباشند.

سازماندهی مکانیکی معمولا از بروز خلاقیت ها جلوگیری نموده و دامنه اختیارات لازم را از گروه تحقیقاتی سلب می نماید . همین استدلال در خصوص ساختار و محل فعالیت های تیم های متهور و خلاق قابل ذکر است . یک تیم متهور ، عبارت از گروهی است که یک فعالیت پر ریسک  جدید و یا یک پروژه دشوار جدید را با موفقیت به انجام می رساند . تیم های متهور مزیت برای شرکت هستند و می توان از آنها برای تسهیل فرایند دستیابی به تکنولوژی جدید و یا شتاب بخشیدن به اجرای یک پروژه سود برد . یک تیم متهور معمولا از افراد ذیل تشکیل می شوند

·         یک قهرمان ، که نقش کار آفرینی را در تیم ایفا می نماید و دارای صلاحیت فنی است ، شجاع است و شرکت و بازار محصولات آن را به خوبی می شناسد و یک ارتباط دهنده است .

·         محافظان تکنولوژیکی ، افرادی هستند که تکنولوژی مورد نیاز شرکت را شناسایی می نمایند و یا توجه مدیران را نسبت به تولید یا دست یابی به آن تکنولوژی را جلب می نمایند .

·         اعضا ، که دارای مهارت های تولیدی ، بازاریابی و ملی اند ، مهارت هایی که برای پیش بردن یک پروژه ضروری به شمار می روند .

برداشتن موانع سازمانی

تغیر محیط و نیاز به تغییر تکنولوژی و تولید ایده و محصول جدید موجب ایجاد ساختار های جدید برای سازمانها شده و ساختار های کهنه را دچار تغییر می نماید یافتن موانع تغییر و رفع آنها برای بهبود کارایی ، کاهش زمان عرضه محصول به بازار ، و یافتن پاسخ مناسب به نیازهای مشتری موضوع قابل طرح می باشد . کالا یا خدمات جدید معمولا توالی ای از رخدادها را پس از فرآیند تکنولوژی از سر می گذرانند . این توالی از خلق یک مفهوم تکنولوژی شروع و به تدریج به سمت مراحل پرورش ، طراحی ، آزمایش ، تولید و سرانجام بازاریابی آن محصول به پیش می روند . پاتر(1990) سه روش مدیریت پروژه های فنی با بهره گیری از روش های مشابه ورزشی معرفی شده توسط لورنز (1987) را شرح می دهد . این روش ها را می توان برای طراحی و تولید محصول و خدمات بکار گرفت که عبارتند از (1) ترتیبی ، (2) حلقه تکرارشونده ، (3) تیمی .

ساختار مدیریت وظیفه ای ترتیبی ها مشابه یک مسابقه دو امدادی است . حوزه های وظیفه ای تحقیق و توسعه ، طراحی و تولید ابزار ، تولید نمونه آزمایشی ، و تولید کامل از یکدیگر جدا و مشخص شده اند . هر یک از آنها ، تخصص های خود را دارد و پروژه را در مرحله خاصی به پیش می برد و به عبارتی چوب را در دو امدادی به دونده بعدی می رساند .

 این روش عملیات ترتیبی به درد طراحی و تولید سریع محصول نمی خورد . هر حوزه وظیفه ای می باید منتظر بماند تا حوزه قبلی کار خود را تمام کند. گروه وظیفه ای بطور سمبلیک و مجازی توسط دیوارها از یکدیگر جدا شده اند . لذا آنها نمی توانند به خوبی با مشارکت در طراحی و تولید سریع محصول کنار بیایند . دیواره های بین دپارتمانها ، مانع برقراری ارتباط موثر می شوند و نهایتا یک ساختار حلقه ای تکرار شونده باطل را ایجاد می نمایند.

این ساختار مدیریتی حلقه تکرار شونده ، مشابه بازی والیبال است . پروژه ، پس از اینکه به طور مرتب بین دپارتمانها انجام و دست به دست شد ، دوباره برای تصحیح به دپارتمان اول عودت داده می شود و با جلو و عقب فرستادن پروژه از روی دیوار موجود بین دپارتمانهای قبل از رفع مشگلات ، این بازی والیبال ادامه دارد . این عقب و جلو رفتن پروژه ، رویداد غیر منتظره و نامعمولی در بسیاری ازشرکت ها یی که دارای دپارتمانهای مستقل و جدا از طراحی و تولید می باشند ، به شمار می رود .

مدل وظیفه ای ترتیبی - بازی والیبال

 مثلا ممکن است یک مهندس محصولی را طراحی نماید و آن را به بخش تولید برساند و بعد از آن محصول را همراه برگه ای دریافت نماید که روی آن نوشته شده است سالن تولید با توجه به ماشین آلات موجود و امکانات کنونی قادر به تولید آن محصول نمی باشد . این کار طراح را وادار می سازد تا طرح را تغیر دهد . این کار ممکن است طراحان را به این نتیجه برساند که کارکنان مهارت لازم برای تولید محصول فوق العاده از نظر خود را ندارند که این مسئله موجب بروز تعارض و اصطکاک میان دپارتمانها شده و موجب بروز تاخیر هایی غیر ضروری گردد.

سومین روش مدیریت پروژه های فنی ، عبارت است از استفاده از تیم های چند دپارتمانی است . هر تیم که مشابه یک تیم راگبی است به عنوان یک واحد کار می کند و توپ را به سرعت به عقب و جلو پاس می دهد . این امر زمان انجام فرایند های تکراری را کوتاه نموده و هر مشکلی را می تواند در محل خودش حل نماید . پاتر (1990) از این روش جانبداری نموده است چرا که این روش باعث موفقیت پروژه قطار شهری بریتانیا که از 225 زیر پروژه مرتبط با هم بود گردیده است.

مدیریت وظیفه ای ترتیبی - تیم راگبی

نتیجه :

گسترش علوم و خلاقیت های تکنولوژیکی و آثار رشد سریع آنها ، تغییرات عمده ای را در اواخر قرن حاضر باعث شده است . خلق ارزش اهمیت بسیاری در ماموریت شرکت ها پیدا نموده است . تولید محصولات و خدمات با کیفیت برتر به همراه توزیع ثروت خلق شده برای شرکت به شکلی منصفانه و مسئولانه در دستور کار شرکت ها قرار گرفته است . از آنجا که ساختار شرکت ها نقش اصلی و مهمی در پیاده سازی اهداف و موفقیت آنها دارد ، تغییر محیط داخلی و خارجی با رشد و تغییر سریع تکنولوژیکی ، نیاز به مدیریت تغییر ساختارهای کهنه سازمانی و طراحی ساختار های نو و متناسب با دستاورد های تکنولوژیک را ایجاب نموده است. شرایط حاضر در کارایی و اثر بخشی سازمانها تاثیر عمده گذاشته است و ساختار های آنها را از چند لایه و وظیفه ای به طرف ساختار های افقی ، تخت و تیمی سوق داده است . شرکت ها ، پرورش نیروی کار ماهر را که بتواند در قالب تیم های میان بخشی با یکدیگر کار کنند و بصورت یکپارچه و هماهنک به اهداف پیش رو نزدیک شوند را برای پیش برد اهداف خود با اهمیت یافتند . بی جهت نیست که در اواخر قرن بیستم شرکت هایی با ساختارهای نو و چابک طراحی شده و توانستد یک مزیت رقابتی برای خود در بازار کسب وکار ایجاد نمایند و گاها عقب ماندگی های خود را جبران نمایند . آنها تواتستند با بازنگری در ساختار های کهنه و طراحی ساختار های کارا و موثر ، بکار گیری فرایند های تکنولوژیک را مدیریت نموده و آثار زیست محیطی و اجتماعی آن را مد نظر داشته و کار تیمی و حساسیت کارکنان را ارتقا دهند . آنها کوشش نمودند با استفاده از تکنولوژی رو به گسترس اطلاعات و ارتباطات ، تفکر مدیران خود را تغییر شکل دهند ، الکوهای جدیدی به طور کلی متفاوت از ایده ها و فلسفه های گذشته خلق و طراحی کنند و با بکار گرفتن آنها در طراحی ساختار های سازمانی بدیع و مدرن ،  خودرا برای ورود به هزاره سوم آماده نمایند .

منابع :

1-     مدیریت تکنولوژی رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت ، نوشته طارق خلیل ، ترجمه دکتر سید محمد اعراب و داود ایزدی

2-    مدیریت عمو می‌، سید مهدی الوانی ، تهران، نی، 1386، چاپ سی‌ام،

3-    مدیریت تحول در سازمان ، فرنج و اچ بل  ، ترجمه الوانی و دانایی فرد، نشر صفار، تهران ، ۱۳۸۵،چاپ یازدهم.